并不只有到了危机的时候才需要改革，在最好的时机改革可能更有利于企业发展。

【电脑商网专稿】每年都有一些渠道和厂商或改变旧做法，或提出新策略，我们看到有很多是意识到危机的存在，也有不少是在企业发展最好的时候进行改革。2007年，受国民经济投资偏热和分销渠道精细化管理水平提高两大因素影响，分销渠道迎来新的增长高潮，各大主流IT分销企业业绩有明显增长。然而，一些成熟厂商和渠道却在发展高峰期实施改革，以再拾激情、重装待发。2007年《电脑商报》对此进行了报道。

整合自强

并购实际上也是一种改革，一方面显示企业的实力强盛，另一方面也是积极求变自强的表现。

神州数码总裁兼CEO郭为说：“之前神州数码更多的是为厂商提供供应链服务，今后，神州数码将会更多地为最终客户提供服务。”

2007年8月7日，香港伟仕控股有限公司宣布收购新加坡信息科技产品分销商佳杰科技公司。此次大手笔并购是该年度亚太地区IT分销领域最大宗收购案，总案值接近7亿港币。伟仕控股在国内信息科技产品分销领域的地位本已举足轻重，并购完成之后一举跻身于亚太地区IT分销商前三行列。伟仕控股掌握了渠道流通权，为日后的更大发展创造了条件。

在新加坡上市的佳杰科技是国内前三大分销商之一，在中国大陆设有9家分公司和5个办事处，分销网络非常发达，因此伟仕并购佳杰科技后，不仅扩充了在东南亚的分销网络，其在大陆的分析体系也基本完善。

转型裂变

与此同时，国内最大的渠道供应商神州数码也完成了裂变。一方面2007年，联想开始抛售神州数码的股份。此举主要有两方面的原因，一是联想控股原来在神州数码中占股比例较大，此次向新投资者出让部分股权，可以使神州数码的股权更加社会化、更加均衡，提升神州数码的市场化水平；二是赛富投资基金等新进投资人既具有国际背景又拥有深厚本土经验，将会给神州数码带来新的资源，创造新的价值。此项交易完成后，神州数码完成了资本的集中，在渠道治理上将发挥更大作用。

另一方面，2007年11月，神州数码借其创新科技周对外宣布，神州数码将在3年～5年内完成向IT服务型公司的全面转型。解决方案与定制化服务将成为神州数码分销业务和服务业务的产品形态。《电脑商报》对此进行了详细报道。此前，神州数码的转型重点是在软件和集成业务上，而在未来3到5年的时间内，神州数码将对分销业务实施转型，转型后分销业务将主要向各细分市场提供全面的解决方案，以此完成向服务型IT公司的全面转型。

没有什么不可能

“没有什么不可能”。单一直销模式曾经令戴尔一度辉煌，不过到了2007年，戴尔却放弃长期以来固守的单一直销模式而开始进入零售领域，戴尔2.0落地中国。2007年9月24日，戴尔在北京宣布联手国美，进军中国零售市场，这是戴尔全球零售策略的一次重大调整，也是戴尔首次在中国引入直销以外的销售模式，对国内市场也是一次震撼。一方面，戴尔此举让竞争对手毫无防范，影响最大的莫过于惠普、联想、宏基等IT一线厂商。改变直销模式之后戴尔的销量迅速上升，直逼惠普。另一方面，《电脑商报》还从戴尔选择零售而不是分销看出了IT与家电卖场的“亲密关系”对于渠道的影响：经过几年的积累，大型3C连锁零售商觉得他们已具备了成为IT产品销售主渠道的实力，并要“毕其功于一役”。“IT产品越来越家电化；大型3C连锁零售商在供应链管理方面有了长足进步；大型3C连锁零售商的市场地位越来越高、议价能力越来越强。”几乎所有电脑厂商都在加强与国美、苏宁等大型3C连锁零售商的合作，这对IT专业经销商来说无疑是一种威胁。

市场与渠道一体化

2007年4月中旬，爱普生召开了一年一度的经销商大会，进行了在华9年来最大的改革。爱普生首次将信息产品事业本部按照产品划分为四个事业部：商用产品事业部、喷墨及影像产品事业部、图形图像事业部和投影机事业部，各事业部将承担整合市场和渠道销售机制的责任。

此次改革中最重要的是爱普生完全打破了原来市场和销售分离的状态，实现了市场和渠道的一体化经营。对于爱普生来说，这将更有助于整体团队高效运作和各部门切合不同产品市场需求，制定并把握市场发展策略和渠道政策。

爱普生的调整代表着厂商正着眼于进一步拓展思路，以引导渠道走近客户，并把支持那些能够体现客户价值和终端销售的经销商作为工作主轴，鼓励经销商向下看。客户已然成了为爱普生和渠道商带来共赢的基点。 (彭敏)