产业的发展历程从来不是一帆风顺的，挺过风浪、消除负面影响，看准方向，继续前行，对IT产业及其从业者都是一场必修课。

【电脑商网专稿】2004年对于渠道而言，是一个风波不断的年份。联想电脑要直销、神州数码被东芝笔记本取消了独家总代的头衔，IT产业和渠道系统多年积累下来的问题引发变革，而变革却导致了一场场的风波，给IT渠道投下了阴影。

直销引惶恐

2004年2月，联想发布新三年战略，将渠道管理的决策机构前移到18个分区，以提高决策与管理的灵活性，并首次提出“混合营销”，客户经理直销和电话直销被提到了相当重要的位置，其用意在于借助戴尔的直销，将联想重新带上高速发展的轨道。联想掌门人杨元庆更是对外界明确表示要开展直销业务，这引发了渠道的轩然大波，让人怀疑国内当时最大的渠道分销体系是否面临危机。

《电脑商报》在2004年对联想青城山会议做了题为《联想“青城山会议”拨开渠道疑云》的封面报道。

这次震动是可以预见的。联想之所以发展为中国PC市场的老大，在很大程度上得益于其率先采取的“联想模式”，即厂商负责产品设计、市场分析、品牌建设、物流等，对合作伙伴进行紧密的监控管理；渠道则提供客户开发、销售与部分服务。当时，这种模式符合中国渠道发育不完善、自主能力弱的特点，而PC丰厚的利润又使渠道乐于与联想捆绑。
但经历了2001年至2003年的IT寒流后，PC利润骤减。面对惠普、戴尔、方正及同方等同行的竞争，联想感觉自身的渠道优势不再独一无二。

由此，联想希望在营销模式上进行改变，但此举被认为将威胁到渠道商的利益，联想派往各地的直销人员也被当地渠道视为一种“入侵”，降低了渠道积极性。联想PC在中国市场份额也由最高时的近1/3，下降到仅1/4，而戴尔份额却不断小幅攀升。

渠道对于联想新政的怀疑，直接影响了联想的收入。为消除渠道的恐慌情绪，联想不得不安抚渠道。同年7月，联想在四川青城山召开“大联想核心顾问委员会”第七届会议，向渠道解释联想直销业务与分销业务的关系，渠道的质疑才得以化解。

过时的独家总代

神州数码，是国内当时最大的综合产品分销商，在2004年也是风波不断。2004年4月，东芝笔记本正式宣布与神码结束独家总代关系。长达9年合作的终结意味着独家总代模式有过时之嫌。

东芝和神州数码的合作最早要追溯到1995年6月，当时，东芝为了进入中国市场，采取了独家总代理的方式，东芝负责提供产品，联想科技(神州数码的前身，当时隶属于联想集团)负责产品规划、市场推广、销售以及售后服务。这种策略使得东芝笔记本在进入中国市场的初期一路高歌猛进，连续4年夺得中国笔记本电脑第一的头衔。

东芝笔记本在中国的转折点出现在2000年。客观因素是联想集团自己开始涉足笔记本业务，以杨元庆为首的联想电脑(生产和销售自有品牌电脑)和以郭为为首的联想科技(主要业务为分销代理)在笔记本电脑领域杀得难解难分。

因此，2000年之后，东芝笔记本在中国的销量和市场排名日渐衰落，很快便被联想和IBM超过。到2004年东芝更是滑落为市场第五，其发展也仅仅是能跟得上市场而已，再没有大的作为。

主观上，东芝自身也有问题。在东芝刚刚进入中国时，笔记本电脑市场还处于发展初期，竞争者少，采取独家总代理的方式有利于迅速占领市场，但之后市场发生了重大变化，从产品设计到产品价格都不可同日而语，而东芝却抱定原先的规则不放。

在东芝和神州数码(包括其前身联想科技时期)亲密合作的独家总代的9年时间里，东芝差不多扮演了一个OEM生产商的角色，除了生产和拿回货款，所有的事情都交给神州数码做。而神州数码毕竟只是渠道商，没有研发、设计甚至是品牌管理的能力和义务，东芝没有扮演好自己应该扮演的角色，因为再好的渠道商也不可能代替厂商的作用。

取消独家总代后，东芝三分渠道，神州数码还是最大的代理商，佳杰科技和翰林汇只是负责了东芝的个别产品型号。而由于翰林汇代理的某款产品销量一直没有上去，东芝甚至把这款产品又同时交给神州数码来做，而同一产品交给不同渠道代理恰恰是销售中的大忌。神州数码和翰林汇挑起了价格战，两家甚至是赔钱也要把量做上去，打乱了原有的价格体系和市场秩序，东芝对此却是束手无策。所以，东芝的此次调整不仅未能获得如期的效果，反而还导致了业绩下滑。

从东芝与神州数码的故事中，厂商和渠道都可以吸取教训，对于不同阶段采用的渠道策略，厂商应该有一个长期的计划，同时也需要不断调整，灵活应变。 (彭敏)