|  | | | | | [图片说明] | | 何庆元与李宗宇都把沟通当作解决问题的不二法门 |
| |
【电脑商网专稿】2000年开始明基对渠道体系进行改革，建立了新的大区渠道体系，成都海威实业有限公司与明基的“更深层次”合作也由此开始，签约成为当时“比较小”的三家四川明基显示器总代之一。在此之前，海威实业的分销范围还只是在当地的几个卖场。
“发展中的渠道商最适宜选择一个有发展前景的品牌。”成都海威实业有限公司总经理何庆元回忆说，“对于当时的海威实业而言，选择与明基共同成长无疑是正确的。”
20世纪末，海威实业还是3、5个人的“微型”分销商；而在2007年，海威实业在四川已经拥有6家分公司，年销售明基显示器超过3万台，成为明基显示器在西南区域最重要的总代之一。
文化共同体
“你是大明基，我是小明基。” 何庆元在与明基西南区主管李宗宇的笑谈中说。将海威实业与明基视为在四川地区的利益共同体，或许是对何庆元这句话的一种解读方式；但何庆元的解读结果显然不止于此。
渠道商与厂商的合作，起于利益，终于文化。何庆元认为，判断二者合作关系成熟与否，应该从包括制度在内的企业文化是否一致为标准。“经过近10年的合作与共同成长，海威实业的身上已经深深地打上了明基的烙印。”何庆元说，包括渠道商与厂商对市场的判断，海威实业与明基也很容易能够达成共识，而这通常是渠道商与厂商最难达成一致的地方。
罗马建成，并非一日之功。合作建立之初，海威实业对明基文化的排斥情绪似乎总是挥之不去。“销售日报、周报、月报，这些工作是很烦的，当时觉得这是明基压给我的工作量。”何庆元回忆当时的抵触情绪时爽朗地笑了起来。如今，海威实业公司、分公司上下每天都在何庆元的要求下，做着当年明基压给自己的工作量。
“我代理明基产品近10年，明基的Sales和主管私下没有和渠道商吃过一顿饭，包括总代。”何庆元说，明基的企业文化，包括制度化的管理方式已经渗透到了渠道商的管理理念中。何庆元介绍说，公司做的网吧行业、二级渠道都是私人老板“掌权”，但海威实业从来不让Sales请客户吃饭。“这也是从明基沿袭下来的文化。”何庆元说，自己也没请客户吃过饭。
人力资源管理协同
海威实业是一家渠道型公司，公司业务主要由分销、网吧、零售三部分组成，其6家分公司的业务也与总公司保持一致。对于渠道型公司，李宗宇认为，人力资源管理与渠道维护是厂商应该支持的重点。
对于渠道型公司而言，拥有对区域市场的深入了解、对渠道有很强控制力的管理型人才至关重要。“通常情况下，拥有全面管理能力的人才并不多。”李宗宇认为，帮助渠道商管理渠道，一方面需要厂商对渠道人才资源管理提出建议；另一方面，需要厂商直接对这类人才提供培训。他说：“大、小明基之说表明，目前明基与海威实业已经成为一个拥有共同企业文化的整体。”
“明基带动了海威实业的成长，海威实业也在推动明基成长。”何庆元对明基的管理支持非常满意。他介绍说，海威实业在2008年年底前，分公司的数量将由现在的6个扩大到10个，以加强对下级市场的渠道控制能力，同时每个分公司将发展2个零售店面。“在此过程中，明基在二级渠道的管理、店面培训等方面都在帮助海威实业。”何庆元说。
沟通为管理之本
通常，厂商对市场的期望值要超出渠道商的期望值，而这种差距会随着二者合作时间的增加逐渐缩小，因为对市场的判断随着合作时间增长而趋同。李宗宇认为，厂商需要把自己的期望值灌输到总代、二级渠道、三级渠道，最为重要的灌输方式就是沟通。
“沟通的方法很简单，两个观点相差100米，那么双方只要各走50米就可以解决问题。”何庆元又一次笑了起来，“大不了明基走40米，我走60米，或者反过来，这是很简单的。”
稳定的企业文化不仅为有效地沟通提供了前提，同时，也避免了不确定因素可能对合作造成的影响。明基区域分公司的主管每两年左右就会更替，“由于包括政策、管理制度等企业文化内容稳定，新主管与渠道商很快就能同步。”何庆元说。
这种判断已经得到了验证。李宗宇到任明基西南区主管不足半年，在经历了3月份提前到来的价格战后，他正筹划着在显示器的淡季，帮助海威实业在4、5级市场寻找更多的渠道机会。
【合作秘籍】
沟通的方法很简单，两个观点相差100米，那么双方只要各走50米就可以解决问题。
判断二者合作关系成熟与否，应该以包括制度在内的企业文化是否一致为标准。 |
