【电脑商网专稿】如果要在中国市场评IT厂商与渠道合作的经典案例，翰林汇与联想ThinkPad应该是不二之选。

翰林汇与ThinkPad的合作始于1995年，至今已有13个年头。这其间ThinkPad的总代理换了一茬儿又一茬儿；这其间ThinkPad的“东家”从IBM变成了联想，而翰林汇也从一家私人公司变成了TCL集团下属的一家公司。

诸多变化给翰林汇与ThinkPad带来的是黏度的增加，是双赢的扩大。

因特色开始合作

在代理ThinkPad之前，像其他许多中关村的渠道商一样，翰林汇也是东一榔头西一镐，没有明确的经营思路。1995年，翰林汇的几位创始人确定了以代理特色IT产品为主业的经营思路。他们认为，有特色的产品应该出自一家好公司，品牌知名度高且利润丰厚。当时，ThinkPad刚进中国市场不久，完全符合他们的要求——IBM是一家以创新著称的公司，品牌在全球拥有很高的地位，利润远高于其他产品或其他公司的同类产品。于是，他们与当时的IBM　PCD签约，成为ThinkPad总代理。

翰林汇第一次进了大约300台ThinkPad，总共卖了三个月。要是放在现在，这肯定是一批失败的生意，但在当时，却是非常成功的，甚至属于“奇迹”。因为那时笔记本电脑市场容量非常小，而翰林汇第一次进的货又是非常特殊、带有一定前卫色彩的产品——蝴蝶机。当时几乎所有的人都认为，这类产品每月能卖一两台就不错了。

这次合作让IBM　PCD看到了翰林汇过人的销售能力，同时也让翰林汇自己找到了销售ThinkPad笔记本电脑、尤其是销售ThinkPad中高端产品的感觉，双方的合作由此稳固下来。

因包销变成铁杆

虽然合作关系稳定，但在最初合作的七年间，在ThinkPad众多总代理中，翰林汇并不是最“起眼的”。当时ThinkPad的其他几家总代理的名气都比翰林汇大，如和光、威达、华铁弘达。

“当时笔记本电脑市场容量不大，专做笔记本电脑业务的翰林汇很难迅速做大。与和光等综合性分销商比起来，资金实力差距很大。”联想集团大中国区Think渠道销售总监赵泓回忆说。

一直到2002年，翰林汇才得到跃进的机会。这年，当时ThinkPad最大的两家总代理和光和威达在运作中出现了一些问题，影响到了ThinkPad的销售业绩，而其他品牌受益于2000年以来笔记本电脑市场的迅速放大，大都取得了长足进步，IBM　PCD被迫对渠道策略进行了一次比较大的调整，实行包销制。翰林汇包销了一些产品，主要是X与T两个高端系列中的一些型号，大获成功。其后，翰林汇开始顺风顺水，仅用了大约一年的时间就取代了和光，成为ThinkPad最大分销商，并一直保持至今。同时，翰林汇的经营规模也开始跳跃式增长。

因专业获得认同

翰林汇最受认可的是它的专业能力，这是国内少有的专注笔记本电脑业务的渠道商。

专注带来了专业，许多其他渠道商“玩不转”的产品，到了翰林汇手里就便成了“抢手货”。ThinkPad X系列就是翰林汇做起来的。当时，X系列的型号叫270。在翰林汇之前，威达、和光都做过一阵子，效果不好。就这样，X系列产品到了翰林汇手里。翰林汇认为轻薄化是笔记本电脑市场的发展趋势，投入大量的人力物力推广它，结果让它成了自己的金矿。据统计，目前，翰林汇每个月分销出去的ThinkPad X系列笔记本电脑就达2.3~2.4万台。

赵泓在解释翰林汇为什么能做好别人做不好ThinkPad X系列产品时说：“有前瞻眼光，且前端销售能力非常强。”有前瞻眼光、前端销售能力非常强结合在一起，自然就成了专业。

确实，翰林汇具有很强的前端销售能力，它们创建了X系列体验中心和非常有针对性的奖励制度，还总结出了相关的销售话术，并以此为核心培训经销商，让他们掌握了许多销售技巧。另外，翰林汇的后台支持能力也很强，信息管理系统完备，物流效率很高。因此，不论是前端还是后台，翰林汇都是联想ThinkPad的好帮手。目前，在ThinkPad的运作中，从产品设计、市场推广到渠道建设，翰林汇都会参与。“大家基本是一起做这个产品了。翰林汇的杨起连总经理基本把ThinkPad当成自己家的生意在做。大家是在做同一个事业。”赵泓说。

当然，IBM PCD与联想Think也给予翰林汇很多帮助，比如资金融通、管理方法传授等，均对翰林汇的持续发展起到了积极作用。

“我感觉与他们就像一家人一样，该吵就吵，能做到畅所欲言，有事说事，而不是打官腔。这就是互相信任的体现。”赵泓说。

【合作秘籍】

 有前瞻眼光、前端销售能力才能打造专业能力。

 互相信任。