|  | | | | | [图片说明] | | 平阳认为：严格的渠道规则是保护核心渠道利益的根本。 |
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【电脑商网专稿】2005年，在一次联想为扬天系列产品的优秀代理商举办的活动中，北京嘉业展望科技开发有限公司总经理平阳做了一个演讲。在演讲中，平阳称自己是一个“代理老兵”，因为嘉业展望从1998年就开始代理联想的产品，而且一直是二代身份，并一直“拼杀”在销售第一线，与联想已有十年的合作历程。
从业余到专业
嘉业展望与联想的合作始于1997年底。当时平阳经常会接到下游渠道点名要联想机器的订单，而当时嘉业展望所代理的康柏电脑的销售情况并不理想。相比之下，联想产品订单的利润都不错，因此，平阳开始留意加强联想产品业务的代理，慢慢地，这种订单的数量及标的逐渐增多。恰好1998年到2002年是PC产业高速增长的时期，产品利润率高，市场需求大，嘉业展望每年增长速度都达到150%。
联想的渠道支持反馈很快。在平阳看来，销量的增长还不是最重要的。
与联想合作后，嘉业展望开始设立销售部门、管理部门等，逐渐建立了自己的组织架构。目前，嘉业展望约有四十名员工，组织架构也已完备，销售部门细分为消费台式机、商用台式机、消费类笔记本电脑及商用笔记本电脑四个小部门。而嘉业展望的营业额也已增长至1.5亿元以上。
与联想合作之前，嘉业展望是一家纯销售公司，关心的就是通过差价来获利，拼货是其最主要的销售模式。“那时我们就是一支游击队，三四个人，每年折腾出1500万元的销量就开心得不得了了。”平阳这样形容嘉业展望当时的状况，“与联想合作之后，我们不仅从产品上获利，而是得到了包括销售思路、经营理念、各种培训等方面的支持。”平阳期望从联想学到更多的管理技能，联想在这些方面给予了嘉业展望很大支持。现在，嘉业展望在管理条例、规章制度等方面都非常完善，诚信成为他们最大的经营原则。
2002年到2004年，嘉业展望真正融入到联想的风格中。2001年以前，嘉业展望只是个“业余选手”，主做联想，但还有其他品牌，“如果说1998年到2001年我们代理联想产品是一个摸索、试探、确认的过程，那么进入2002年之后，我们代理联想产品的决定与信心已经非常坚定了。”从2002年开始，联想的产品已经成为嘉业展望的核心主业。逐渐地，嘉业展望成为了联想核心二代。
“非联想合作伙伴”
实际上，双方在合作过程中也出现过问题，2003年，平阳就感受到了一次合作危机。
2003年的一天，平阳在中关村发行量很大的《联合商情》上看到一个整版的声明。那个声明是联想刊登的，声明嘉业展望和另外两家公司为“非联想合作伙伴”。
事情的起因是，虽然此时嘉业展望与联想的合作已经有好几年，但联想实际划区而制的时间并不长。平阳还没有将联想划区而制的政策吃透，也可以说没有想象到此次联想渠道调整的决心这么大，仍然按以前的方式向其他区域的代理商发货，按照联想的新规定，这属于串货行为。
看到声明后平阳感到生气、迷惘与彷徨：嘉业展望这几年一直专注于联想代理业务，现在却得到一个“非联想合作伙伴”的定位？“迷惘”的是为什么联想给出的处罚会这么重？“彷徨”的则是未来双方合作的演变是否只能是和联想“分手”。
虽然心情很是复杂，但平阳也清楚，对于刚刚调整了渠道政策的联想而言，必须通过严格的渠道规则来保护核心渠道，也就是各个区域中分销商的利益。最终，平阳找到了自己当时的上游分销商祥玉伟业，请其从中沟通，向联想传递了自己的想法，表示会按联想新的政策来运作，继续与联想的合作关系。
平阳认为，以前出现问题，有很大一部分原因在于嘉业展望与联想之间的沟通不是非常通畅，而从2005年开始，嘉业展望与联想的沟通变得非常直接，这种问题就很少再出现了。这种变化，主要原因是联想从2005年开始加大渠道网格化建设，有专门的业务代表负责直接与嘉业展望沟通，而无需再经过分销商这一环节。
【合作秘籍】
双方都要真诚相待。对于商家而言，获利是第一要素。虽然目前联想是NO.1的位置，但其国内业务与国际业务还处于整合期，怎样在厂商获利的情况下，也保证二代获利是我们最为关心的。
多沟通。渠道真诚地反映问题，厂商聆听、再通过自己的调研得出解决问题的方法。
公平公正地评判每一家二代。这样也可以对二代起到激励作用，尤其是在利润增长不是很明显的情况下。 |
