关于多元化：

把鸡蛋放到多个篮子里不是错，但是如果把鸡蛋放到几个破篮子里，或者是在找到好篮子之前不注意维护现有的篮子，那就错了。

春兰从一个昔日王者发展到今天的连年亏损退市，虽然不能完全将春兰的陨落归罪于陶建幸的多元化实践，但是春兰的多元化经营的的确确是造成春兰从明星股到退市的主要原因。春兰发布的公告将企业经营不善归结于销售制度转变带来的阵痛，其实是顾左右而言他。而结合春兰来探讨企业多元化经营的两面性，对于中国的企业家来说则有着更大的意义。

1、行业研判与多元化的时机选择

在上个世纪80年代到90年代初，春兰空调可以说是中国空调行业的象征，一如今天的格力和美的。1994年春兰空调成为中国最大的空调生产基地，跻身世界七强。但是在春兰空调占据中国空调业龙头老大的高位一览众山小的时候，陶建幸却对中国的空调业有了自己的看法，在他看来，中国的家电行业必然是以多元化经营为发展方向的，专注于某一个领域的结果要么是倒闭灭亡，要么是苟延残喘艰难度日。

基于这样的一个判断，陶建幸带领春兰走上了多元化经营之路，从1995年春兰推出第一个五年计划开始，就高举多元化大旗，立足空调产业进行产业扩张，经营触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池等多个行业。

如果单纯从陶建幸的战略思考逻辑来看，春兰的多元化是没有问题的。但问题的关键在于企业要多元化必须基于对行业的正确研判和多元化时机地选择。从今天来看，陶建幸对于中国家电行业的大势研判是错误的。在春兰走上多元化道路之后的10多年来，格力专注于空调事业并取代了当初春兰的霸主地位，美的也只是在家电领域形成了多个产品类别和系列，并且在自己的核心领域取得了相对优势。这些企业并没有出现陶建幸所欲言的倒闭灭亡，甚至连艰难度日都没有；相反，倒下的确是春兰这样的三心二意者。

从战略管理的角度来看，系统分析行业发展的趋势和前景，对于企业战略决策至关重要。只有正确地看到了行业发展的前景，才能够带领企业走上正确的道路。可以说对行业发展的研判直接导致了陶建幸的战略选择，间接带来了春兰今天的窘境。

2、多元化经营的重心和资源配置

正是由于对家电行业的趋势研判使得陶建幸不再看好春兰空调的前景，而摩托车、卡车都业务显然是他看好的业务领域。这种判断直接决定了春兰内部各项业务之间的资源配置，而各项业务之间的资源配置显然是多元化企业经营取得成功的关键所在。春兰对各项业务前景的把握使之对春兰空调的支持力度骤然减弱，从这个意义上说，陶建幸在寻找其他篮子的同时并没有继续采取措施加固现有的篮子。春兰空调在渠道管理、销售模式等方面的问题甚至高管激励都不是春来空调陨落的关键因素，问题的关键在于多元化后的春兰并没有给予春兰空调更多的支持。按照波士顿矩阵对于公司业务组合的说法，春兰将空调业务看作是金牛业务但并没有给这头牛喂足草料。陶建幸在不断发展多元化业务的同时，并没有向空调业务提供足够的支持，不仅如此，春兰多元化经营的大量资源均来自空调业务这头奶牛。奶牛不停地产奶，但却始终没有填饱肚子，其结果可想而知。

因此，对于多元化企业来说，必须审慎地设计各项不同业务之间的资源配置，在各项业务之间要有侧重，在新业务尚未形成核心竞争能力和优势的情况下，一定要对现有业务进行巩固提高，战略培育和战略转型不能同时进行。如果春兰能够在稳固发展空调业务的基础上去尝试多元化，或许就不会出现如今的结局。因为企业必须在自己的业务组合当中找到明星业务和金牛业务，而不能为了培育新业务而忽略了明星业务和金牛业务所需要的巩固和提高。如今春兰不仅在空调业务中日落西山，而其涉足的摩托车、卡车等业务却并没有达到预期的结果，这就是典型的捡了芝麻丢了西瓜。

实际上这里暗含了一个命题，那就是企业多元化经营是加篮子还是换篮子。也就是说，春兰是希望自己能够成功实现转型还是在立足空调业的同时涉足其他行业。如果是要成功实现转型，那么就必须要保障空调业务这头奶牛在新业务健康成长并长大成人之前能够健康供奶，这就需要对空调业务保持持续的关注和支持。如果是在不放弃空调业务的同时去涉足新兴业务，那就更要在挤奶的同时加强研发与创新支持，在确保空调业务巩固提高行业地位的前提下拓展新业务，否则如果空调业务对新业务提供支持甚至是自身不保，新业务又不能提供必要的支持，其后果可想而知。