德国霍克斯汽车公司总经理诺理赫福曾经这样阐述他对市场的理解：“经营上的黄金规则可一言蔽之：市场是创造出来的。”这种市场观很值得我们现代企业深思。

企业在激烈的市场竞争中，一方面，当然要在消费者那里找到自己的市场（这方面随着市场竞争的日益加剧显得更加困难）；而另一方面，且是最重要的一方面，企业更应设法引导消费者，创造属于自己的特有市场。那么企业该如何创造市场、市场是怎样创造出来的呢？下面提供的几种策略或许会给你有所启示。

产品创新策略：有些企业见人家生产什么，他也跟着生产什么，这样的企业永远也难找到属于自己的市场。产品创新，是指以符合科技、社会、生活发展趋势的且区别于市场上已有产品的新产品来使顾客产生新的需求，即通常所的“人无我有，人有我新”。实现产品创新的方式有很多，可以是产品设计、品牌形象、技术特性、用户服务等，如将传统的豆浆改名为“维他奶”，赋予其营养、现代气息的含义，迎合了现代人的价值观，从而登上了大雅之堂。又如在美国的市场上，当厂商们热衷于生产大型影印机时，日本厂商却把小型影印机推向市场，占领了这片市场。日本人也是以小型机车为突破口击败了美国汽车业的霸主地位的。

市场创新策略：市场创新，是指将原有产品通过改进或直接进入一个新的市场，从而扩大目标市场的范围。新的市场可以是新的地域市场，或是其他新的细分市场，也可以通过发现产品的新用途来开拓新的市场。如吉列公司将安全检查刮胡刀片导入妇女市场，强生公司使婴儿洗发精进入成人市场，碳酸氢纳被发现可以作为冰箱的除臭剂的极佳原料从而销售大增等，都是通过市场创新来创造市场而非常成功的案例。

易地称位是进入新的地域市场的具体办法。由于各地消费习惯、经济状况等各不相同，有些商品在此地没有市场可能在彼地却大有市场。如湖南有家铸造厂生产的井盖近年在香港市场上受到了巨大的冲击，销售每况愈下。该厂没有硬撑或盲目转产而是设法易地移位，果然在东南亚的一些国家找到了新的市场。

市场引导策略：日本著名企业家盛田昭夫曾说过：“我们的政策是以新产品去引导消费者。”关于这一策略有一个经典的故事。５０年代，英美两家皮鞋公司各自派了一名推销员到太平洋的某个岛屿上开拓市场。几天后，英国的推销员给总部汇报说：“这里的土著人都习惯赤脚，不习惯穿鞋，因此这里根本没有市场。”随即这名英国推销员就离开了那里。而美国推销员的看法与他正好相反，他给总部汇报说：“在这里的发现让我异常兴奋，因为岛上的人都是赤着脚，没有一人穿鞋的。”于是这名美国推销员留了下来，开拓这里的皮鞋市场。后来，他们果然成功了。他们通过改变岛上人的不穿鞋习惯，引导他们穿鞋，创造了一个新的市场。通过市场引导改变人们的习惯是较能获得成功的。因为一般地说，当你在改变人们习惯的同时，也在为自己创造一个市场，而市场最初是你所独立拥有的。这要求企业通过市场引导的产品或服务必须能够给人们生活带来益处，这样，才能被消费者接受。

发展互补品策略：这是一种商业的另类思维方式。这种策略通过发现产品的互补性，想办法把市场做大，而不是与竞争者争夺现有的市场。因此，企业应思考如何通过发展新的互补性来扩大市场，或使现有的互补性能容纳更大的市场。６０年代初，柯达公司意欲开辟胶卷市场，他们并不急于动手，因为他们深知要使新开发的胶卷能在市场上立竿见影，并非易事。于是他们采用发展互补品的办法，在１９６３年开发大众化相机，并宣布其他厂家可以仿制，一时出现了自动相机热，相机的暴增，给胶卷带来广阔的市场，柯达公司乘机迅速推出胶卷，一时销路遍及全球，从而实现了柯达公司创造胶卷市场的目标。

利用互补品开拓市场的另一个典型的例子就是计算机的软、硬件之间的关系。例如，Windows95在奔腾机上比在４８６上能发挥更大的效力。同样的，奔腾芯片在Windows95的系统环境下运行比在Windows的低版本上更能体现其价值。因此两者相互补充和相互促进，创造或放大了奔腾芯片和Windows95的市场。

限制供应策略物以稀为贵，紧俏的东西总是好的，这是消费者的一般认识。抑制供应正是迎合消费者的这种心理。其优点主要有三：一是可以使商品在消费者眼里更有吸引力，从而使潜在需求上升，使企业能够获得整个市场上较大的份额；二是商品的短缺可能成为人们关注的新闻焦点，能给公司树立良好的形象，进而创造更大的市场；三是等待短缺产品时，顾客可能会购买公司其他滞销的替代产品。当然，采用这种方法的风险也很大，它可能非但不能创造市场反而会缩小或失去市场。因而采用此策略必须谨慎，要做好市场调查，最好用于产品质量较好或某种流行产品。日本以经营电子游戏卡而著名的任天堂公司在其游戏卡销售达到高潮时，曾采用限制供应的办法，造成一时缺货的现象，最典型的是其在１９８８年圣诞前夕，零售商定了１１亿张游戏卡，而任天堂公司仅提供３．３亿张，有趣的是，这种短缺创造了更多的消费需求，公司也因此而获得了上述诸多好处，并巩固和创造了更多的游戏卡销售市场，不到几年，其年销售额已达５０亿美元，被称为“任天堂奇迹”。

2008年2月26日

上海证券报：小天鹅股权争夺战尘埃落定。多位消息人士向上海证券报证实，26日晚间，美的电器正式与无锡国联签约，最终受让小天鹅24.01%股权，一跃成为其控股股东。据悉，美的将在明日公告披露此事。

消息人士昨晚没有透露收购的具体价格，但据坊间流传，这一价格或为16.8亿元。“弃权者”四川长虹此前披露，无锡国联转让小天鹅控股权的要价超过16.54亿元，且需以现金方式完成收购。当时，长虹以要价过高为由，退出了竞购战。坚守战场的，仅剩下意大利默洛尼和美的电器。

美的电器总裁方洪波此前表示，按照目前小天鹅的市盈率、盈利水平和行业地位，大股东以16.54亿元的底价转让其持有的24.01%股份合理。如果美的的受让价格确为16.8亿元，那么相较于底价的溢价仅为1.57%，并不算大。

值得注意的是，根据无锡国联的要求，受让方需以现金方式完成收购，这无疑将给美的带来巨大的资金压力。美的电器2007年年报披露，公司2007年度净利润为11.93亿元，经营性活动产生的现金流净额为16.33亿元。在其资产负债表中，截至去年年底，美的电器拥有货币资金约18.45亿元，应收账款约14.86亿元。

巧合的是，美的电器2月19日公布了增发融资35.56亿元、上马“十大项目”的计划，但此中并未涵盖小天鹅并购案。紧接着，美的电器的大股东美的集团于22日发行了2008年第一期短期融资债券，发行规模为18亿元，期限为一年。市场人士推测，美的电器增发所募资金虽不直接用于收购，但其完全可以“暗度陈仓”，腾出自身的资源来支付收购款项。