【电脑商网专稿】“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。” 这是英国管理学者克里斯多夫得出的一个现已为人们广泛接受的结论。

对中国电脑产业来说，这一结论同样适用。

不同的人对中国电脑市场发展阶段的划分可能不同。如果从竞争焦点的角度审视中国电脑市场的发展历程，就不难得出如下结论：第一个阶段是产品竞争，第二个阶段是渠道竞争，第三个阶段是供应链竞争。以联想为代表的本土电脑厂商靠渠道竞争打败了产品竞争时代的诸多“入侵者”：IBM、东芝、AST、康柏；如今，惠普、戴尔、Acer等国际巨头则靠供应链竞争使本土电脑厂商的生存环境日益恶化。

国内外电脑厂商的供应链之战一直在打，且会延续下去。这是当前中国电脑市场的“基本国情”。

它给渠道商带来什么？作为供应链的一个环节，渠道商对此感受如何？

苦练内功

许多业内人士与学者都把供应链管理比喻为练内功。确实，供应链管理很像练内功：看不见；渐悟渐进，永无止境。
最近几年，几乎所有电脑厂商在供应链管理方面均苦练内功，较大的动作有：

2005年7月4日，明基电通总经理、首席运营官李锡华在明基全球经销商大会（GDM2005）上宣布，明基将实施VMI（供应商管理库存）项目，以引领供应链竞争变革。同时，他还对渠道商公开承诺，明基自收到定单起48小时之内的送货到达率要超过96%，即所谓“4896”计划。

2005年底，方正科技实施VMI项目。其后，在2006年度供应商大会上，方正科技总裁祁东风提出了一系列进一步优化供应链的指标，包括按时到货率、物料不良率、服务质量等。

2007年下半年，海尔电脑开始建立完整的供应链管理体系，并为此成立了信息化推进部，目标是在海尔集团原有的信息管理系统内建立起一个更符合电脑产业运作规则的子信息管理系统。尽管起步比其他电脑厂商晚，但海尔电脑的供应链管理目标却是最高的，不仅要实现“客制化”（即针对顾客的需求，对一个标准的产品进行改变，用新部件替换标准部件或是在一个标准产品中加入特殊的功能）、按单生产，还要管理到店面，实现商机管理系统一体化、自动化。

与二线厂商多少带有补课色彩的情况不同，一线厂商调整、优化、建设供应链主要是出于战略变革的考虑，因此，其作动更大且频繁。

收购IBM　PCD让联想走上了实施全球化战略之路。2005年10月，联想开始对联想中国和联想国际进行全面整合，其中的重中之中是供应链整合。2006年4月，联想对外公布了新的供应链策略，号称要把在中国市场上形成的“黄金供应链”复制到全球去，建立三个PC集散中心，形成市场驱动的供应链体系。2006年8月，联想成立卓越中心（COE），其主要工作有三：一是管理存货；二是管理贯穿前后端的预测；三是降低产品线的复杂度。2006年底，联想CEO威廉·阿梅里奥公开表示，联想将升级现有的IT系统，该项工作有望于2008年完成。另外，2008年4月，联想收购了Sanmi-na-SCI位于墨西哥的部分资产，以提升其在美洲的制造能力，降低生产成本。

戴尔是公认的供应链管理楷模，供应链管理水平高一直是其核心竞争力。但即便如此，其仍在不断对供应链进行调整、优化。

2006至2007年的一波“流年不利”迫使戴尔开始实施Dell 2.0战略，其要点有二：一是进入消费电子市场，二是进入IT服务市场。两者均意味着产品结构的变化。

产品结构的变化即意味着供应链需要调整、优化。早在去年底，就有媒体称，戴尔高管赴台，就供应链调整、优化一事与台湾制造厂商磋商。今年4月1日，戴尔公开表示，将关闭位于德克萨斯州奥斯汀的台式电脑生产厂，把该厂的业务转包给台湾制造厂商。这可以被视为戴尔新一轮大规模调整、优化供应链的开始。据戴尔亚太区的一位后台人员介绍，今后，戴尔会继续扩大代工比例，逐步将其提高到80%左右，但也会保留一些自己的组装厂，以便满足用户按需定制的需要。这种说法与戴尔董事长兼CEO迈克尔·戴尔的表态非常吻合。2008年4月，在全球供应商大会上，迈克尔·戴尔曾公开表示，要进一步调整、优化供应链。

Acer在实行“新经销模式”后，也对供应链进行大规模重组。以中国市场为例，2005年中，在将“新经销模式”引入中国市场后，Acer对包括仓库、销售平台、组装厂等机构进行了一次全方位的重组。2008年初，Acer开始实施2.5品牌战略，4月，将Gateway笔记本电脑订单从原有代工厂转至广达、纬创。