当前，很多企业都面临着全球销售的问题。在进入国际市场时，企业通常有三个目标：在战略高度上控制业务的扩张速度；与当地的经销商建立合作（至少在最初的几年）；使费用和风险降到最低。企业要顺利地打开国际市场，就要巧妙地保持这三者之间的平衡。然而，这并不是一件轻而易举的事。

以下三条规则，能够帮助管理者预测和解决跨国销售中的问题，并使三个目标取得平衡。

1．选择经销商，不要让经销商选择你。进入一个新市场，理应是在对目标市场进行评估之后做出的战略决策。但遗憾的是，很多公司是应潜在经销商的要求而仓促做出进入一个外国市场的决定的。

“他们会在交易会上与我们联系或者直接找到我们的办公室来。如果他们说的像那么回事，我们可能就会同意；因为边际成本很低，而且经销商承担了大部分风险。”德国化工巨人汉高集团的一个下属企业，洛塞特粘结剂公司的某位经理就这样说过。

但事实上，那些心急似火的潜在经销商可能恰恰是最糟的合作人选。一位休闲体育用品公司的负责人说：“我们常常最后发现，他们同时也与我们的两家最大的竞争对手合作。他们在与零售商打交道时有绝对优势。这些经销商毫无疑问有良好的市场关系网。但他们也很想控制这个市场，所以希望在我们这几家外国公司之间搞平衡。”处于优势地位的经销商为了维持当前的市场格局，会力图保持销量的稳定，不让哪家太突出。

洛塞特粘结剂公司现在是先选择国家，再选择经销商。“以市场为导向而非以经销商为导向，使我们能找到更好的经销商。现在，我们在寻找潜在合作伙伴时更有系统，评估也更充分。”现在他们连在调查经销商时也是以市场为导向的：事先与最大的潜在用户取得联系，问他们喜欢从哪家经销公司购买产品。

2．寻找能够开发市场的经销商，而非那些已有稳定明确的用户关系网的经销商。对经销商的选择和合作条款应当符合本公司的长期目标。“最显而易见的经销商不一定就是最佳的长期合作伙伴。”洛塞特公司的一位经理说。和大多数希望进入外国市场的公司一样，洛塞特公司也曾经找那些有最好的市场组合的经销商合作，找那些已经在向主要的预期用户销售类似产品的公司。但是，这位洛塞特的经理说，“相似的市场组合可能是好事也可能是坏事。因为经销商的情况体现的是市场的现状，而我们要销售的是一种替代现有技术的产品，我们要改变这个市场。”

洛塞特公司经理说，“我们现在找的是‘公司组合’，与那些企业文化与战略使我们感到舒服的公司合作。我们会了解他们未来的投资方向，他们将要给员工的培训，以及他们希望从我们这里获取哪些支持，等等。”“在这种方式下，我们经常会和一些在我们的产品市场上没有经验的公司合作。一开始这好像是要冒很大的风险。但我们的一些合作非常成功。我们在选择经销商时更加敢于冒这种风险了。”

实际上这意味着明显的选择已经成为过去。那些拥有现成客户能够马上带来销售额的销售商并不一定是最佳选择；而那些乐于投入、愿意持开放的心态与外国公司共同开拓市场、互相学习的销售商更受青睐。

3．把本土经销商当作长期合作伙伴而非暂时的市场进入工具。企业在构建营销网络时，应该努力营造一种环境，把经销商变成愿意投资于市场长期发展的营销伙伴。一个传统的办法是给经销商以国内独家代理权。这样做的弊端是：当产品站稳脚跟后双方可能发生利益冲突，使独家代理方式的效果很差。一种更有效的办法是：在协议中规定，如果达到一定的指标——如争取到若干的新客户或销售一定数量的新产品——就给经销商以高额奖金。

遗憾的是，很多公司在合同中规定：在数年后他们可以购回经销权。这就等于告诉经销商，他们的合作是短期的。这种策略确实能避免日后被经销商指责为“背信弃义”，但这会带来别的问题——在短期合作条件下，经销商缺乏进行长期商业开发的动力。况且，即使签有这样的合同，外国公司未必能如愿以偿地收回经销权。因为，很多国家的法律优先保护本国企业的利益，外国企业在争夺经销权时将面临旷日持久的诉讼。