【OKSALES专稿】引子：现在很多企业都在做深度分销，通过企业的终端业务代表每天跑终端店获得订单，然后传递给经销商，由经销商来进行送货服务。

可是，在现实中经常存在这种现象，业务员取得了订单，而经销商却不愿意送货，造成终端意见大，甚至不再卖公司的产品。在这种情况下，我们应该怎么办？

经销商本来就是一个流通商，配送是其最基本职能，企业如不开展直销，必须通过经销商将产品从车间运送到各个消费点。经销商不愿意送货，只能说是心态或者各方面的沟通上存在问题，而很少是本身的配送条件上存在问题。所以，遇到这种问题，除首先从淡旺季引发的经销商配送能力不足之外，还是主要从以下几个方面来考虑和解决。

经过现实中了解与印证，极有可能是以下几个环节出了问题：一是企业（或企业的业务员）与经销商沟通存在问题，二是经销商本身存在问题，三是终端存在一些问题经销商不能给他送货。我们只有了解了到底是哪个环节出了问题，才有可能将问题解决。

一、将深度分销调整得更合理

当然，由于深度分销的实施，企业将经销商的区域更加规范了，企业更加好管理和运作市场了，企业更接近渠道中间商和终端，也就是更加渗透到市场了，这对消费者来讲，是相当有利的。但由于原来的粗放式管理方式，企业是认可经销商是市场的主宰，所有的市场操作企业可以不过问，由经销商说了算，这样的调整，其实极大可能使经销商原本的一些利益受到损害。所以，企业必须首先了解是否这方面还存在一些结，未能与经销商沟通处理好。

这就要求企业首先将这个模式作调整得更加合理，尽量与经销商沟通到真正的合作伙伴上来，而不是形式变了，内容却还是老一套。

在哪些方面来调整呢？首先企业不要认为投入大力度来实施深度分销了，经销商就“没用”了，经销商就应该受到企业的压制了，经销商不得不在这种模式下只做配送商了。而应该将经销商的功能进行充分分析后，找到或者发挥其最大的几个功能，也就是说，不是将经销商退化成配送商了，反而要扩大、提升其重要的一些功能如区域管理、开拓、资金等。如果经销商在这些方面还有优势的话，就要让他们释放出来，并为企业所用。

再则深度分销实施之时，本身就是一个渠道调整的过程，事先就应该对经销商进行分级，进行甄选，进行扬弃。如果将深度分销认为就是终端服务，而不对原来的渠道成员进行调整，将原来的全部的传统经销商一部分演变成为“深度分销商”，一部分舍弃砍掉，一部分合并，一部分培训进行提升，那肯定会存在经销商的合作问题，从而违背公司意愿，不送货就自然存在了。

还有，深度分销并不是只去解决产品配送的问题，而是一个将产品销售与配送分开后，让企业和经销商在一个统一的系统下，如何让他们各自去做更专业的事，并且更好地协作的问题。所以，订单量还是订单数的获取、送货区域的划分、送货的支持与经销商的获利等等都是要系统来考虑的。

二、企业（或业务员）与经销商沟通存在问题

经销商被改造成配送商后，感觉企业的管理更加深了，将他们原来的一些市场功能取代了，他们可能会有一种很强的危机感，从而对企业产生抵触，但作为生意人，不能一开始就意气地不做企业的产品，所以，在现实操作中，经常以不送货、不按时还款、搞点窜货行动来表示对企业的不满。在这种情况下，企业一定要做好沟通工作，要让经销商能从心里面体会到企业其实是在帮助他们，帮助他们做市场，帮助他们成长，帮助他们做市场管理，帮助他们在竞争激烈的流通渠道中成为杰出的一类，帮助他们培养核心竞争力。而整个送货过程是互惠互利、互相支持的。

在这个时候，一定不要让经销商觉得自己越来越变成了一个“弱势群体”，而要通过沟通与培训，让他们觉得其实跟企业的新的营销模式走，他们更容易跟随企业走向成功。深度分销的标志之一就是经销商明显进步了，与企业的关系更加紧密了。

如果是企业的业务员与经销商存在沟通问题，那就需要其上级主管来解决。以下是一些常见的解决方式：

1．如果是业务员经常存在抄袭经销商的订单，来冒充自己的订单，弄虚作假，或者根本不跑业务，反而在经销商处索要这要那，或者影响经销商的正常的工作秩序，等等，都需要找到证据后，对业务员进行斩钉截铁的更换。

2．如果是业务员跟经销商存在沟通问题，而双方还存在消除隔阂的可能的话，主管就要作为中间人，积极进行调解。在这种情况下，销售主管可请经销商提出合理要求，然后由业务员进行承诺，保证用自己的努力工作来证明自己。

3．如果是经销商存在故意刁难业务员的现象，主管就应找到经销商这样做的原因，看经销商是针对业务员，还是暗指企业。如是针对业务员的，那就只是个人沟通问题，如暗指对企业心存不满，就要看是利益问题还是沟通方式的问题，从而针对性地找到解决办法。