根据2006年8月30日TCL集团披露的2006年中期报告，TCL集团在实现主营业务收入235.76亿元的同时，净利润为-7.38亿元，其中彩电欧洲业务拨备和欧洲业务本身亏损是TCL集团亏损的主要原因。在走出国门8年之后，TCL集团已经意识到（并在迫切的实施中），如果希望在未来全球商业环境下真正生存和发展，必须进行一场“深耕细作”的零售式改革。
在中国企业的大棋盘之中，TCL集团股份有限公司（“TCL集团”）也许是最早一批意识到“世界是平的”概念的企业之一。从1998年李东生亲自领队对越南市场的考察，到后来收购施奈德，整合汤姆逊彩电业务，与阿尔卡特的手机业务合作，等等，TCL在几年之内就在全球范围内进行了自己的商业理念和经营模式的大手笔改革。
TCL集团8月份的主要销售数据显示，三大主营业务与去年同期相比，TCL个人电脑和移动电话涨幅分别为7.6%和20%。同时，TCL个人电脑过去两个季度在新兴市场的增长率一直稳定在30%～40%。移动电话方面，在目前国内手机市场份额日渐萎缩的情况下，TCL在国际市场的开拓已见成效。据了解，到目前为止，TCL集团彩电、手机和空调三种产品的海外销售量均已经超过国内市场，集团海外销量贡献率达56.26%(2005年内外销比重是47∶53，外销首度超过内销)。彩电业务以11%的市场份额位居全球第一，手机业务二季度整体取得盈利。
尽管如此，根据2006年8月30日TCL集团披露的2006年中期报告，TCL集团在实现主营业务收入235.76亿元的同时，净利润为-7.38亿元，其中彩电欧洲业务拨备和欧洲业务本身亏损是TCL集团亏损的主要原因。
如果套用风靡全球《世界是平的》一书中的观点，TCL彼时的改革更像是一次在创新和全球化理念下的批发式改革。在谈到不同国家在改革结果非常不同时，托马斯·弗里德曼说道：“如果你想知道为什么有些地区经过20多年的宏观经济改革并没有减少贫困，没有创造更多的工作岗位，”他回答道，“那是因为他们没有进行零售型的改革。”
根据弗里德曼的观点，一个国家要开始发展，必须实现批发式改革，即推进对外贸易，促进投资以及改变宏观经济政策；但是如果要实现发展，持续发展，则必须在批发型改革的基础之上，对包括基础设施、管理机构、教育和文化等进行零售式改革，“这样人们就可以放开手脚去革新，创业以及积极地与世界上任何一个地方的人合作。”
对照到企业的经营和改革中，这样的法则也许同样适用，尤其对一直急于走出国门的中国企业来说，在大刀阔斧进行全球化和国际化的一系列动作之后，更深更远的发展途径应该是什么？TCL的国际化之路也许可以引发大家的思考。
TCL的前生今世
TCL集团位于广东省惠州市，前身是1980年建立的惠阳地区电子工业公司。1985年，TCL通讯设备有限公司成立，TCL进入电话机行业，也开始了公司第一次重要的业务战略转型。1992年，TCL用在电话机上的获利三四千万元，投资两千万元进军彩电行业，TCL开始第二次转型。
1992年，TCL与香港长城电子集团合作，组建惠州王牌视听电子股份有限公司，开始生产“TCL王牌”大屏幕彩电，其中25英寸以上的大屏幕彩电销量名列国内同行榜首，成为中国彩电业界的黑马。
凭借积极的市场跟进战略和收购兼并模式，TCL很快进入国内彩电的前三名。
TCL另一个业务发展的突破是进入手机生产领域。1999年3月，TCL移动通信公司成立。1999年下半年，公司将进军中高端作为自己的主要发展方向，并且获得了成功。2003年，TCL手机的销售收入接近100亿元，成为国内手机市场的领先品牌之一。
从1992年TCL进入彩电行业后，1993年公司进入电气领域、1997年进入IT行业、1998年开展电脑业务、2000年进入白色家电领域，这些业务虽然没有取得像电话机、彩电和手机那样的市场地位，但同样成为TCL集团业务的重要组成。 |
