渠道升级的第二个策略是率先采用先进的渠道模式。

在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各地。

不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也就是先行一步的问题。

在运动用品行业，随着竞争的加剧，获得优质的渠道商成为决定品牌成败的关键之一。拥有灵敏市场触觉的晋江鞋企深知这一点，为了改善渠道结构，健全渠道销售能力，部分急欲有所作为的晋江鞋企率先打破行业潜规则，开始了对渠道商的超常规扶持，在2003年左右开始了运动用品行业影响深远的“A店计划”，对挺进全国百佳商场和核心步行街的代理商进行重点扶持。

渠道升级的第三个策略则是率先掌控终端。

在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。甚至很多家电品牌不堪国美、苏宁的压榨，也开始了“家电直营专卖店”的建设。。。。。

在依靠专卖连锁打天下的运动用品行业里，一流的营业网点在某种意义上讲属于“不可或缺资源”。 为了获得这个资源，晋江鞋企也开始了其“不计成本”的比拼。晋江鞋企们纷纷鼓励其代理商多开店、开大店。为了占据有利地形，建立品牌在市场前沿阵地的桥头堡，晋江鞋企甚至不惜“赤膊上阵”，担当起代理商们背后的“财神爷”，为代理商承担着巨额的店铺转让费、店租、装修。

渠道升级的第四个策略则是渠道转型。

在快消品行业，渠道转型就是培养二批、介入二批、建立渠道利益共同体；

在专卖连锁行业，渠道转型的第一种方式是开旗舰店，比如：2007年七匹狼募资用于销售网络的升级，计划在北京、上海、广州、西安等地发展40家七匹狼男士生活馆，承载本区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能；同时，配套拓展200家旗舰店和600家专卖店。

专卖渠道转型的第二种方式则是出现专业的连锁渠道运营机构：比如家电行业的国美、苏宁等连锁卖场；体育用品业的劲浪体育、跨世体育、龙之杰、华昌体育等运动品牌连锁运营机构等等。

领袖的炼成：规模为王，大者恒大

到了行业成熟阶段，这是最终决定行业霸主的阶段。这一时期，企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，已经从寻找短暂优势向长期优势过渡，而这个长期优势的获得，最终决定于企业的规模和成本。

所以，当一个行业发展到成熟阶段，企业之间的竞争要素就变成了规模之战、大小之战、综合实力之战，这个时候，谁变得最大，谁就是最终的赢家。而且还会造成这样一个结局：大者恒大，强者更强，整个行业都向领导品牌集中。

因此，成熟市场阶段的最重要战略就是做到行业最大最强。

1、相关多元化做到最大

在这个阶段，相关产品多元化，将是主要的经营方式。比如，饮料市场的可口可乐，开始时仅仅卖可乐等几种主要产品，后来随着竞争的激烈，在茶饮料、纯净水等各方面，都开始多元化。产品多元化既可以让企业获得“多点进攻”的效能，又能让企业获得“多点防御”的壁垒，一箭双雕。

中国市场环境下，搞多元化是有其根源的，可以通过搞多元化，来实现企业规模的壮大。

五粮液前期依靠“率先提价”和拉拢“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。

五粮液的策略是：市场扩张——“OEM”与买断经营。

五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。

但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。