近两年异军突起的王老吉也是这样一举抵达品类第一的目标的：

2002年　1.8亿元

2003年　6亿元

2004年　14.3亿元

2005年　25亿元（含盒装）

2006年　近40亿元（含盒装）

2007年　近90亿元（含盒装）

领袖的成型：一步领先，步步领先

如果说也有很多开创一个新行业的第一品牌最终没有成为第一的话，那么，我们要讲，在行业被开创出来之后，真正成为行业第一的领袖品牌，它们仍然是抓住了行业发展过程中的每一次做大和升级的机会，从而最终奠定其领袖品牌的雏形的。

这个规律就是大家常说的“领先一步”，其实，我们不要小看这“一步”，因为往往“一步领先”，就常常意味着“步步领先”。

1、领先一步打广告

广告这个营销手法，现在已经被很多企业人士所诟病。其实，广告在任何时候都有它的重大作用。特别是在一个行业刚刚被开发出来，整个市场中各品牌还没有排定座次的时候，谁率先打广告，率先发声音，谁就会抢得先机。

中国人常讲：“人无我有，人有我精，人精我喊”，这个“喊”，就是打广告。

通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。

中国本土的运动鞋行业其实是由李宁开创的，但在行业内第一个大规模打广告的品牌却是安踏，安踏最终也成为国内运动鞋行业的领军品牌之一。

1999年安踏第一个大张旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌战略。安踏倾全年之“利润”，一战功成。随着孔令辉那一声自信而诚恳的“我选择、我喜欢”，安踏也成为让神州大地选择的品牌。而当年安踏在中央五套只花了600万的广告费，就一举奠定其领导品牌地位，一举制造出让代理商排着队用麻袋拎钱要求代理的火爆场景。事到如今，要制造与安踏同样的广告效果，可能花了6个亿，也未必有当年的火爆。

与安踏异曲同工的是，罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，也是因为其看到、并且抓住了一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。

不单是安踏与罗莱，包括娃哈哈、太阳神、健力宝、杉杉、步步高等很多的领袖品牌，都是这样一战成名的。因此，我们可以作一个结论，广告在什么时候最有效？就是当你所在的行业刚刚被开发出来，而你的对手还没来得及打广告的时候，那就最有效。

2、领先一步延伸产品线

当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的原因之一；其二呢，则是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。

第三个原因则是中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。

1995年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破；但由于仅有单品优势，发展缓慢。

2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善 ；　

因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店

铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。　

七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。

与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤（休闲裤）系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。

与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也是在运动鞋行业率先扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60%的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。

在家纺行业，罗莱也是率先扩充产品线，不仅仅做床品，还做窗帘、毛巾等家居纺织品，走“大家纺”路线，一举取得行业领先地位。

3、领先一步降价

降价不一定是打价格战。因为，价格，在营销过程中，也是一个非常锋利的武器。当一个行业的需求被大规模开发出来，而市场购买又受制于产品价格的时候，率先降价，就成为了占据领先优势的重要手段，也是快速做大企业规模的绝佳方法。

这时，价格战不再是有害的，而是有利的；不再是战术行为，而应是战略行为；不再是决定短暂的竞争优势的方法，而是决定行业江湖地位的拐点。

比如：电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠突破价格战这个拐点迅速攫取市场份额而做大的。

1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，特别是家用电脑的消费热潮即将到来，电脑消费将从商业消费转向商业与家庭并重的时代，联想于是推出“1+1”家庭电脑，率先大幅度降价，依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。

可以这样说，在中国市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。　

打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，特别是行业处在拐点时期，率先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

4、领先一步升级渠道

一流的品牌，必须要有一流的渠道才能最大化的发挥效用。率先在行业内进行渠道扩张的企业，最终就有可能成为赢家。

在行业发展之初，做营销有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。

娃哈哈当年在与乐百氏的竞争中，本来不相伯仲，最终帮助娃哈哈成就水饮料霸主地位的几大因素中，其中之一就是娃哈哈构建了中国本土饮料行业最强大最密集的“分销联合体”；

安踏也是率先在行业实现专卖店达到4000家的规模。。。。。。