4、Channel Mapping需要人海战术？

解决了战略问题，再来看一下战术问题。在上面的采访中已经体现出，渠道商配备多少工程师、多少销售经理已经成为厂商考虑是否把这片地划给你的重要指标。但正是这个硬性指标的出现，也给了渠道商“钻空子”的机会。

曾经发生过一件事情引起了渠道管理者的注意，某代理商为在更多行业入围Channel Mapping，一次招聘了50名销售人员和技术经理。如果说，厂商推进Channel Mapping是在跑马圈地，同样渠道商招聘大量工程师也是在圈地，希望能在更多的行业中取得厂商的特殊支持。对于为什么要出台人员配备方面的硬性指标，邱召强认为，行业销售涉及到的产品技术含量较高，这样的产品需要有工程师为客户进行大量的演示、试用、调试工作，厂商和总代理没有能力完成这部分工作，需要合作伙伴在此方面投入，自食其力完成销售。

对于渠道商的这种圈地行为，邱召强分析道：这类渠道商一定是在上游厂商端有很好的人脉资源，只要上游厂商不出现大的人士变化，渠道商可以在相当长的时期内平稳地拓展市场。同时，这样的渠道商大多是从一个行业起步，并取得了一定的成绩，在圈地前期渠道商自己也会算一本账，在行业中需要有多少产出才能弥补前期的人力投资。但这种投资势必会有较高的风险，尤其在新劳动法出台后，一旦厂商收回支持政策，渠道商也会面临“招人容易，裁人难”的困境。

扬帆伟业公司总经理闫春清表示，这种做法近似于赌博，厂商初期可能以在市场中的投入为入围标准，但这种规则很容易改变，如果某渠道商在这个指定的客户群体内频繁产单，厂商会重新考虑入围名单和支持重点。工程师数量只是Channel Mapping启动初期的衡量标准，从长远看，在土地上有多少种田的农民不是标准，土地上产多少粮食才是标准。

综上所述，用人海战术并不是明智的选择。也许实际的案例更能说明问题。2007年，济南确信公司与网域万通签约，成为网域万通在青岛、济南的政府、教育行业代理商。

合作初期，济南确信对行业拓展的热情非常高。公司曾向邱召强承诺：我十几个销售可以都来销售Anchiva产品。而邱召强对这样的承诺却回答：“你千万不要”。为什么渠道商想投入，上游总代理却“不领情”。对此，邱召强说：“投入十几个销售经理说明渠道商对这盘生意的利润回报值期待相当高，按每人每月2000元工资计算，渠道商至少希望Anchiva每月能产生4~5万元毛利，Anchiva是项目销售型产品，销售初期很难快速看到回报。”

邱召强建议济南确信先不要全面铺开，用大规模的电话销售寻找生意机会。Anchiva的产品特点是“不怕测试”，但用简单的电话销售的方式很难引起用户的兴趣。“渠道商的销售热情有限，电话销售遇到阻力肯定会影响积极性，与其这样不如现在现有的成熟客户中进行试用。” 邱召强说。

济南确信听取了邱召强的建议，在四、五天的用户试用中，Anchiva产品抓到了4000~5000条病毒，测试效果令人满意。到2007年底，济南确信已经拥有济南考试中心、济南市政府电力调度中心等四个成功案例。

5、所有行业都可Channel Mapping？

在讨论这个话题之前，可以先定个调子，厂商提出Channel Mapping政策主要是针对分散行业、商业市场。数字可以证明这一论点，全国做教育行业的代理商有几千家，而能做电信、金融的代理商只有几十家。如果在重点行业中不圈定核心代理商，与几十家代理商都可能发生生意机会，如果圈定了2~3家行业代理商，则意味着把鸡蛋放在一个篮子中（但不排除厂商对具体核心行业用户进行Channel Mapping）。同时，厂商对电信、金融等核心行业的直销、准直销力度比较强，即使要寻找合作伙伴全国数得上来的那几十家渠道商也早已装在厂商的脑子中了。而在商业市场则不同，套用某厂商的一句戏言：“如果细分到各省计划生育办公室一级，全国共有400多个具有独立特点的分散行业。”

在某种情况下，在行业市场的竞争更像是“三大战役”，而在商业市场的竞争更像是巷战，在行业市场可能不会在乎一城一地的得失，而在商业市场就要进行每条街道、每件房屋的争夺。闫春清表示，出台Channel Mapping政策，说明H3C要与对手全面竞争，不能放过任何一个市场。

据一渠道商透露，今年其上游厂商已经将商业市场当作像电信、金融一样的大行业来对待。这句话不光停留在口号上，而且实实在在地反应在对渠道商的价格支持中。该渠道商说：“以往在商业市场我们只能拿到7折左右的折扣，这其实是用很高的成本在与其他厂商竞争，武器太差，根本没有竞争力。2008年之后，厂商加大了在商业市场的投入，将在行业市场中的运作方式移植到商业市场中，所谓小生意、大做法。最直接的支持是对商业市场给予了与行业市场几乎同样的折扣。”

另一方面，即使在商业市场也并非所有行业、区域都可Channel Mapping。在这方面就需要考察渠道管理者的智慧和对市场的了解程度。柯楷表示，建立Channel Mapping渠道模式非常重要，但这其中涉及的问题很多，有时候做了不知道会产生什么结果，往往是边做边调整。Channel Mapping对行业和区域的划分一定要简单，如果划分的过细可能会多付出30%以上的沟通成本，管理、监控成本也会随之上升。同时，在推进Channel Mapping时也不要进行大刀阔斧的改革，推进的速度越快，反应出来的问题越多，可能一时无法解决。王昀也表示，为了推行Channel Mapping政策，需要协调各方面的利益。在思科内部，需要协调渠道部门、行业销售以及区域平台的利益，这就对渠道管理者提出了更高的要求。

从上面的意见中不难听出，推进Channel Mapping并不是越快越好，行业、区域划分越细越好。与其面面俱到不如先建立若干“经济特区”，加强宏观调控能力。目前，Juniper的做法是先选定适合Channel Mapping销售的产品，如果某类产品只适合大客户销售，则不在Channel Mapping圈定的渠道内销售。2007年Juniper在总代理中推行了“产品包销”，这其实也是Channel Mapping的另一种体现。对于行业和区域市场如何划分，柯楷表示，对于在某一区域内某些产业相对比较集中，可以单独划分，如江苏省和东莞市的制造业相对集中，就可以寻找代理商进行定向拓展。从Juniper发展阶段来看，先从北、上、广再往外扩展，延伸到12个核心城市或省份。对于核心区域和核心渠道之外的市场，Juniper希望总代理担负起管理的责任。