ITAT，作为一家服装零售连锁企业，从2004年的第一家店到2008年700多家连锁店，从最初的区域市场到遍布全国270多个城市，其迅猛的崛起、扩张、发展成近两年中国服装行业突围破局的一大亮点，在惊叹其神奇背后的更多是质疑：资本、模式、定位、产品、盈利、持久，ITAT能否在服装行业创新发展历程中真正缔造一个持久健康运营的标杆传奇？

当一个企业迅速崛起扩张之时，面临的不仅仅是机会与成功同样的还会有陷阱与风险，这就是市场经济下“利益驱动、优胜劣汰、诚信契约”的必然竞争规律，ITAT借助模式的创新快速切入、借助资本的力量跑马圈地，其面临更加严峻的将是单店盈利能力的提升、运营体系的匹配，能否有足够的品牌、产品、渠道终端的影响力来吸引消费会员的忠诚？能否有足够的利润、快速的资金流来支撑生产商企业、地产商业主的利益分配？能否在资本、模式的引爆下做好地面运营的执行落地？

一、 快速崛起的背后是模式、资本，但决不仅仅是“速度”

从目前服装市场的竞争现状来看，中国很多中小服装企业确实存在着产能过剩、库存严重、销售欠弱的困境，而突破的关键点恰在于渠道终端的创新，传统成熟的百货商场、品牌专卖店、流通市场及小型服装专卖、大型零售超市四大渠道确在一定程度上不能充分支撑更多服装品牌的快速运转，ITAT集团将自身的大型零售终端销售与上游的企业品牌产品、部分地产商业过剩店面资源进行了充分整合，通过利益的有效分配来盘活了三方的市场链条，构成“产品－店面－销售”的独特渠道模式，成为一个以价格化、大众化为主的大型服装零售连锁企业，这种模式应该将是目前服装行业的一个创新，也将成为中国服装零售发展的一个趋势，这也是ITAT能在短期内取得成功、并成功赢得风险资本纷纷介入的前提，他们看好这个市场与模式。

但模式、资本并不是万能的！笔者认为，在一定的竞争时期，模式的创新与资本的注入可以使企业运作快速在资源拥有运作中赢得短暂爆发，如果没有对消费者、行业进行深入的洞察，没有与自身的战略、体系相匹配，模式、资本可能会将企业的缺点迅速放大并产生风险，那么规模化背后的压力、隐患将更大，可能一飞冲天、也可能中途崩盘，短暂的“疯狂”最危险，扎实稳健将成为企业品牌成功的基石。

在模式、资本的助推下，ITAT目前的确拥有了很多的上游生产商、自身品牌、大型终端店铺、数千万的会员资料、形成了一定的规模优势与渠道品牌影响力， 但从整体扩张的数据、实体店面的品牌、品类产品的组合、店面的实际销售状况、会员制的深度挖掘来看，更多操作的资源还没有在深挖中真正转化为价值，店面销售状况与规模扩张不容乐观，企业更应理性的对待资本注入后的模式推进扩张，要在规模中强化规范提炼修正，使模式各组合要素真正借助资本推进中裂变产生应用的利润价值，才能在“资本、品牌、管理”驱动中做到竞争持久。　

二、 持久运营的背后是定位、支撑，但决不仅仅是“整合”

与家电连锁的国美、苏宁、零售商超的沃尔玛、家乐福相比，服装行业的零售连锁在模式趋同中存在更多的差异，相同的是同样打造渠道零售连锁的店品牌，但产品品类行业不同、消费需求也不同、模式运作的时机也不同，家电连锁、零售商超在于具有强大的上游品牌的多种品类来支撑连锁店面吸引消费者，而ITAT这种渠道零售连锁品牌的关键在于核心定位与支撑是什么？ 只有作出不同才更有持久的价值与竞争力。

服装行业的市场特点在于时尚、快速、超值、分散，高端有传统百货、品牌专卖封锁、低端有批发流通市场冲击，如何在中、低端市场进行模式的定位至关重要，根据定位的人群来确定店面终端资源的整合、来进行上游生产商品牌、品类的有效组合、来进行区域市场的有效扩张，通过高空、地面有效的推广来加强消费者的忠诚与黏性，来打造自身渠道品牌独有的价值占位来赢得消费者心智，目前ITAT将渠道基本铺到了消费面前，但自身的品牌价值还没有潜入消费者的心智。

在前期的扩张阶段，模式定位、支撑体系都处于粗放的“试水”阶段，但ITAT的扩张已到一定程度，笔者认为更应注重这种模式定位的清晰化、提炼化，因为运营定位的模糊将会直接影响终端店铺的选址、买手的采购、终端形象的设计、产品品类的组合，从目前省会、地级市、甚至县级市、从大型时尚店到普通会员店，ITAT是将很多的低价产品、商业地产资源整合到了一起，品牌产品很多却很杂的整体服装连锁零售店面并未形成自有的“品牌特性”，在将对持久的运营、消费者的忠诚形成很大隐患，特别是时尚的服装行业，只有找到不同区域匹配的细分模式定位，并在运作中提炼到应有的完善运营体系，将标准化与区域消费差异相吻合，才能保证模式的落地实效持久性，其中最关键的在于产品的风格与品质的支撑，从传统百货店到时尚店、到与大型零售卖场的合作，应该看到ITAT模式也正在逐步的调整与推进。