尽管国美陆续兼并了永乐、大中和三联，取得一定规模优势，但这不意味着苏宁就失去了主动权。笔者认为苏宁的品牌之路可以朝以下几个方面实践：
1捍卫根据地和大本营，要合理地扩张；
针对自己的优势市场，继续巩固强势地位。同时既然国美选择并购扩张的模式，苏宁不妨反其道而行之。即不急于扩张，而是需要一种理性的扩张，不是盲目地开新店、收购竞争对手。最终要精耕细作看结果，即效益、利润和收益，把现有的店给打扎实就行。
2鼓励更多创新；
表象上看，苏宁的扩张慢一些。但是在"慢"的背后要充分利用"细"的经营哲学。鼓励更多创新，积蓄长久的力量。比如可以创造更好更优的终端体验，关注新一代消费群体的心理特征，作出更多符合他们消费行为的活动，从偏爱度和忠诚度开展更多创新。现在我们能够看到苏宁使用孙俪和潘伟伯做代言人就是考虑到主导消费群的变化。
3缔结广泛的联盟；
应该跟更多的制造厂商达成互益的联盟，把供应商当作客户来经营，给他们更多的市场反馈和终端卖场意见，为他们提供大客户顾问式咨询。同时也应该与更多不同行业的企业达成战略联盟，通过合作挖掘更强大的市场张力。
4以行业的问题作为切入点，在能够牵动国美弱点的地方攻击；
可以从厂商关系、效率等方面进攻。因为国美的并购使其在文化整合方面存在一定的难题。也许不能够给消费者统一的形象，服务上也可能导致非标准化的风险。
而苏宁相对比较统一，在效率上可以进一步提升，在规模上慢了半拍，但在效率上以及价值感上一定要快上半拍。
而且，苏宁在宣传上要强调与国美对抗的好处，正是因为有了苏宁消费者才能够以最优惠的价格得到好的产品和服务。而且，在软性宣传上可以给消费者算算账，比如可以突出宣传，苏宁比国美性价比好的原因是，苏宁没有国美并购带来的资金压力，所以苏宁能够创造令人满意的顾客价值。 |
