2．设计适合自身的营销组织结构和岗位职责。

【案例】TG公司是山西一家中等规模的饮料公司，老板带着一批销售人员曾把年销售额一度做到1亿元，然而近年由于市场的扩张和对手的入侵，主抓销售的老总秦先生显得力不从心。销售人员忙于市场铺货、客户订货、促销活动等，很多事情都要自己亲自做，甚至自己开车送货。营销主管老刘懒懒散散，天天说自己“下市场”不见踪影，却拿着营销部门最高的工资。就这样，秦老板还是和一批销售人员整天忙忙碌碌，甚至比以前更累，但市场却平平淡淡，还有下滑的趋势。

很显然，TG公司是一家粗放的销售型公司，营销部所有人员都在做市场、跑销售，都很努力，所以才拼来了一个亿。然而在竞争越来越激烈，竞争对手越来越凶猛的今天，秦总这一套势必捉襟见肘、漏洞百出。一个完善的健康的营销部门应该具有市场策划、销售、管理、内勤等职能岗位。在《中小型企业营销管理的八大基础工作》中我将其成为1+1+1+n型组织结构，一个部门负责人，一个负责策划和市场信息，一个负责内勤和考核，然后跟进市场情况设置n个销售人员。在了解了TG公司的组织结构后，我们根据市场情况对其部门人员进行了重组和职能划分，重新设计了部门组织结构。我们将山西划分成了8个区，每个销售人员负责一个区；设置了信息员岗位专职负责销售人员和公司之间的沟通，包括订单处理，经销商库存管理、销售报表和销售人员反应的其它问题等；设置市场策划岗位专职负责活动策划、活动执行和对手动态等；对于老刘情况考虑到其跟随老板多年且认错态度较好，仍让其负责营销部门工作，主要职责是协调与经销商的关系、监督指导下属各项工作的开展和人员考核。

结构清晰、职责明确之后，事事有人做，人人有事做，各项工作的开展井井有条，秦总也不至于忙的到处救火了，偶尔还请我们去公司喝喝茶，聊聊天。

【原因分析】很多企业都是如此，尤其是小企业的营销部门，眉毛胡子一把抓，都是做销售，很多事情又没有具体的人去负责，但是营销并不仅仅是销售，还涉及到信息反馈、客户投诉等方面。发生销售以为的事情找谁处理呢？大家都不清楚肯定就要找老板了，但是这些琐碎的事情都需要麻烦老板来处理的话，老板只有整天淹没在这些小事之中而无暇顾及公司整体发展了，显然是不合理也是不正确的。为什么会造成这样的情况呢？就是组织结构设计不科学或根本谈不上设计，所有的人员只知道自己是哪个部门的却不知道自己该干什么不该干什么。

组织结构不在于复杂而在于适合，对于小企业来说在覆盖主要营销工作的基础上要力求简单。主要营销工作包括市场策划、销售、信息反馈、考核几个方面，而且很多工作可以合并或搭配，如市场活动的策划和信息的搜集可以由一人担当，销售人员也可以同事肩负起促销活动的执行监控，领导在掌控全局的同时可以负责考核等。

3．设计完善的营销考核体系。营销考核关系到个人切身利益和企业利益，太过于严格员工没有积极性，过于松弛则公司入不敷出，一定需要把握好个人与企业利益之间的平衡点。

ABC公司在和我们接触以前就实行简单的定额考核，按完成比例领取工资和提成，而且新老员工一个考核方式。一个销售人员进公司就是每月30万的任务，老员工也一样，而对于新员工来说，刚进入公司没有客户怎么可能去完成30万的销售任务呢？结果是大部分人都坚持不到3个月就辞职了，公司还是要去招聘新人，一年下来人才市场就要去五次、六次的。这样，不但耗费资源也耽搁公司的市场开发。

【解决方案】显然这样的考核方式继续下去，ABC公司是永远留不住人，市场也是永远开发不出来的。我们只为他做了些简单的变动，效果却非同一般。首先我们从公司的营销导向入手，让新员工看到公司的导向并朝着这个方向努力。我们设计了从量变到质变的分阶段考核，新员工进入公司第一个月只对客户有效拜访量进行考核，而且严格执行，公司回访后通过才算是有效，不对销售额做考核；第二个月对产品试用量进行考核，仍不做销售额考核；第三、四、五个月以额考核，数量逐级增加，从第六个月开始实行老员工考核办法。这样就给了新员工一个适应的阶段，而且明确了方向，清楚了自己如何从接触客户到说服客户成交的思路，心里有了底就可以安心踏实地工作了。

【建议措施】考核体系的设计要根据公司所处的阶段、员工所处的阶段加以区别地对待，主要包括营销导向、目标设置和激励体系三个方面。如果公司处于市场开发的初级阶段，考核导向就应该向渠道拓展、客户增量等方面倾斜，成熟阶段则需要向销售额方面倾斜，清晰的考核导向代表着企业的市场发展思路，也为营销人员指明了努力的方向。目标设置要具有一定的挑战性也要具有现实性，让员工看到通过努力可以实现的希望，过高或根本没有希望完成的目标是不会挑起员工的激情的。激励员工完成具有挑战性的目标就需要相应的激励体系，如果对自身利益没有什么影响员工又何必去卖那个命呢？激励要根据员工的心理来，对员工来说没有意义的激励同样不能勾起大家的欲望。