经过十年发展，中国家电连锁巨头开始选择不同的发展模式
从区域到全国、从个人企业到公众公司、从经验管理到科学管理，这便是中国家电连锁的十年快速成长之路。
再往下，怎么走？齐头并进的两大家电连锁巨头国美、苏宁开始分道扬镳。
3月26日，苏宁电器在清华大学主办的“中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，刻意强调与竞争对手发展模式的差异。
苏宁电器董事长张近东指出，经过十年发展，家电连锁以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，中国家电连锁将迈入“后规模化”时代，业内企业必须考虑全新的可持续发展模式。目前看，两大家电连锁巨头已分化成内生增长和外延增长两种截然不同的发展模式。
苏宁将自己归类为“内生增长”。相较于国美大张旗鼓地并购永乐、托管大中、控股山东三联的全面并购发展之路，苏宁一直自己开店、自主发展。
从苏宁自身成长看，其选择今天的发展模式也是一路摸索而来。
苏宁电器总裁孙为民回顾：1999年苏宁在内部会议上提出全面转型、全国连锁，喊出“思路决定出路，格局决定结局”的口号。
“当时搞全国连锁的时候，我们内部其实对未来发展方向并不清晰，但是我们坚决按照方向走。”
到2003年，苏宁对于自身的模式有了较为清晰的总结，提出“速度”。
“那时候的速度概念，在我们内部强化得非常厉害，上升到‘数量决定质量，速度决定高度’，要不惜一切代价把此前所做的布局落实。所以当时我们在各方面的资源投入巨大，在人力资源上备感压力。”
2005年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，张近东在内部会议上提出“后台决定前台”、“效率决定效益”。苏宁的“内生增长”模式初见端倪。
其实对于国美和苏宁的差异，上游家电生产厂家早有观察，“两家不一样，国美是在做资本运作，苏宁在做生意。”家电企业的高层评价。至于两种模式孰优孰劣，厂家尚在观察。
不过，从资本市场层面看，“资本非常推崇外延式的增长，因为可以看得见。对内涵式的增长，心存疑虑。”中信证券首席经济分析师吕哲权表示，主要的家电连锁企业早在2004年已完成上市工作，奠定了快速扩张的资本基础，在完成了快速布局后，下一步是否能够保持持续稳健的发展将被投资者重点关注，也将是投资者判断企业投资价值的重要依据。吕认为，增长方式没有对错之分，取决于企业具有什么样的基因，具有什么样的条件。成功的企业往往是两种增长方式并用，只是在不同阶段侧重点不一样。
具体到苏宁，2004年上市后，四年利润增长15倍，提高了资本市场对苏宁电器的期待。这个期待意味着投资者不希望增长曲线陡降下来，这对苏宁将来的发展是压力，也是负担。吕哲权提醒苏宁：希望苏宁电器能排除这些压力，看清资本市场对上市公司成长所给予的本质性的要求——长期增长，质量增长。
苏宁显然对这一问题已有觉察，抛出的“三年内全面领跑行业”的目标传达给资本市场以信心。苏宁强调，制定三年发展策略时重点考虑了四个核心问题：防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升、突破发展的瓶颈。围绕这四个方向，苏宁明确了未来三年的工作重点：首先将致力于单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长三个关于效益的核心数据的研究和提高；将挖掘顾客所需商品、满足顾客服务体验、提升企业品牌利润作为专项开发项目；促进与相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴互动；不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈。
苏宁选在这个时点做发展模式的探讨并非偶然。中国连锁经营协会会长郭戈平透露，在连锁协会刚刚召开的常务理事会上，“业态的创新和新市场的发展”；“如何在速度、规模、效益之间寻求平衡”，分列为连锁行业2008年的热点及行业发展问题。苏宁、国美遇到的问题覆盖了整个连锁行业。“新业态的探索不容耽搁”。郭戈平说的是网络购物。
“弄不好，国美、苏宁费这么大力气开出的店面，成为产品展示厅，老百姓去店里看了样品直接从网上购物。”某家电音响企业已计划在2008年与代理商一起打造自己的网上销售系统。
目前，苏宁、国美都建有自己的网上商城，“连锁企业最大的优势是它集有形网络和无形网络于一身，我们应该提前做好准备，迎接新营销方式的到来。”郭戈平提醒。
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