杜书伍：

联强国际集团总裁兼执行长。他首创销售、配送、维修三合一的经营模式。在他的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大的3C通路商，入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉，他个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。

联强国际：

联强国际（Synnex）集团是针对高科技产业供应链提供整合型服务的跨国性公司。总部位于台湾，销售全球三百大领导品牌、五千项产品，营运据点遍布全球16个国家与地区、141个城市。详情请至联强国际中文网站www.synnex.com.cn查询。

【OKSALES专稿】有经验的员工在工作调任时容易出现“因熟悉而轻忽”的问题，所以必须刻意培养自己做“新旧差异比较”的习惯。

人往往会因为熟悉产生自信，进而产生轻忽。组织内的“资深人员”，特别容易出现这一盲点。

组织在进、用人才时，经常会从外部引进有经验、甚至相当资深的人员。这类资深人员，因为面对新的环境，多数也知道了解新环境的重要性；然而，却因其对此类工作内容非常熟悉，经验十分丰富，无意中产生“从表面上来看都很类似”的感觉，从而会依其过去的经验，很快断定“就是这样，没有差别，我了解了”。以至于对环境的改变“视而不见”，不自觉、很轻忽地“跳”过去。

当主管与这类“资深的新人”对谈时，因为他对工作内容能说得头头是道，使得主管也陷入相同的盲点：误认为他已经了解（对一个新进的人来说）。其实他是以过去的认知在说话，而不是以新环境的认知在说，因而主管也未深入深纠他了解的程度。在这种情况下，今后的工作中，他就会用过去工作的认知与方法来做事，因而，就开始出现种种因认知差异而形成的扭曲现象。

因熟悉而轻忽的现象，也会出现在内部转任的资深人员身上。资深人员在公司工作已久，对公司相当了解；而新转任的工作，也多半与原有工作有所关联，因而他们对新工作很容易出现“不会陌生”的感觉，但是他不一定能很快抓到新工作的精神与立场。在这种情况下，他个人及主管便容易同时忽略掉，需要确认其对新工作的了解程度，从而也就易遗漏需对其做“新人训练”的过程。

事实上，上述两类人都陷入一个共同的盲点，亦即虽然已进入里面，但还是停留在“由外面看里面”——只看皮毛以为没有大差异，直接与过去的经验相对应，就以为全都懂了，而不再继续深入了解。如此一来，他们将无法掌握新环境、新工作的精髓，反而停留在用过去的经验、认知与方法来做新工作，陷入“旧酒新瓶”的状态而不自知。在一段时日后，主管即会发觉他们的工作似乎一直抓不到准度，而且与组织格格不入，但主管却找不到问题的症结。

因此，对于“新进”或“新转任工作”的这两类“资深的新人”，都要意识到，工作调任时易出现这个“因熟悉而轻忽”的盲点，所以必须刻意培养自己做“新旧差异比较”的习惯，细心体会各种细微差异。而事实上，“新旧差异比较”也是学习方法的一种。

对主管而言，则应该在这些“资深的新人”作工作总结报告时，特意要求他们提出“差异报告”；从其差异报告中，深度观察其是否确实“捉住”了新职务的特质。如此一来，才不致同时陷入这个盲点而不自知。   

 (本文取材自《联强EMBA》，为联强国际集团内部管理课程)