致命伤之一：人员固定费用居高不下。

随着深度分销的不断深入，人员增加也呈滚雪球之态。常见的有四种人员：

•  part-time（短工）：比如商场导购、理货人员等。他们是企业销售组织的最前沿，一般直接配置在经销商、分销商那里。

•  full-time（长工）：固定线路业务员，有的企业叫做助理业务员。比如乡镇分销业务员、封闭渠道业务员。一般由当地的经销商招聘，厂家负责培训。

•  正式业务代表（正式工）：厂家派驻的销售顾问，属于厂家正式编制，江湖上称作“御林军”。他负责与经销商/分销商洽谈资金流、信息流等高级事务，并督导“短工”和“长工”的工作。从国内大多数深度分销实践来看，平均1～2个县就有1个厂家正式编制的业务代表。

•  市场监督管理人员（监工）：属于企业的官僚组织。人越来越多，原先的管理层忙不过来，只有额外再增加一个层级，找些“监工”帮忙。这也是现实中最有讽刺意味的事——企业为了深度分销，减少了渠道层级，但企业内部的沟通层级却又反而增加了。

致命伤之二：变动费用成“超级黑洞”。

开发终端、维护终端、终端促销等费用名目，一概要厂家支付。加之缺乏有效的远程管理手段，白条、拖欠、合伙套利、伪造等营销腐败层出不穷，一个业务员辞职，背后常常就是数万元的烂账。

当然，费用高本身不是问题，问题是只有高费用，没有高产出。说白些，就是一个常识问题：投入产出不成比例。可惜的是，很多企业被这些年中国经济的高速成长所刺激，一味要赶超GDP的增幅，犯下常识错误还浑然不觉。

某声名赫赫的跨国饮料巨头，2005年曾在80万人口以上的大县设立县级销售分公司，每个县配置4～6名分销人员，但一年下来，人均生产力由原先12万元下降到4万元，企业渠道重心被迫灰溜溜从“县级”退守“地级”。

再比如，某台湾知名食品寡头，不甘心在三、四级市场输给康师傅，针对县乡市场发动“深度”攻击，企业的销售规模虽然有20%的可喜成长，但企业的边际盈利能力大大下降，利润销售额之比从30降低为80（每30元生意赚1元，降低为每80元才赚1元）。更糟糕的是，该企业的品牌传播和产品研发，因资源短缺而被搁置，综合竞争力大减，与对手差距越拉越大。

下集预告：《深度分销是业绩成长的不二法宝？ （下）》  在新形势下，深度分销的进入门槛，随着竞争的加剧不断水涨船高。一方面企业需要强大的资金实力和渠道管理及控制能力做后盾；另一方面企业还需要拥有适销对路的产品与渠道深度相匹配的品牌活力，从而提供渠道足够的运转利润，让渠道生生不息。

在这个渠道不再为王的时代，如果要追求永续经营、健康成长，不妨老老实实地“浅度分销”，或者是“选择性分销”就好。（本文由《销售与市场》提供）