第二个问题就是现在公司组织架购设计中普遍出现的问题及新的倾向方面分析。当前公司组织方面普遍存在的问题是，销售和售后服务是分开的，销售和清欠是分开的。这种方式在执行中出现过许多的、非常严重的问题。干过企业经营的人或当过家的人，怎么痛自己心理最清楚。而现在，随着企业组织理论的高度发展和情况的变化，一些高端企业开始实行一种新的方式，这些方式目前在许多企业比如AIA，BONO等的团购组织中已经出现，并效果显著。其基本思路就是：对KA客户或者说大客户，售前咨询、售中指导、售后服务、回款管理、客户关系管理等实行一人化管理，从头到结束都是一个人统一操作，效果非常好。

而这种方式对绝大多数没有规模实力的中小企业来说，不敢这么干。为什么呢？因为现在六七成的中小企业老板都是以前在人家企业干，手里掌握了大量客户资源之后立即跳出来自己当老板干的，他们当然不愿意从头到尾都由一个人这么跟大客户，除非是他自己，因为其他人员如按此流程操作的话，可能很快人家就跳出去自己干，把客户带走了。在中小公司自身的利益和客户附加服务价值之间，几乎所有的中小企业都选择了自身利益，选择的具体表现就是分而治之。分而治之的表现就是销售和售后服务分开，销售和清欠分开，整体控制在小老板手中，死不死活不活地一年挣个百把万，就也够了，理想不大。

因此，这些问题的背后，层次是非常深的，非干大事情和成就大事业者，或具备大平台的实力者，恐怕难以放开手脚进行全程服务管理服务，核心就是担心业务人员单干。AIA会担心吗？随便那个保险人员离开AIA平台自己去卖保险，有人信吗？因此，AIA敢于实行全程服务，那是不怕业务人员单干能翘了自己的饭碗。BONO也是一样，随便那个业务人员如果做不了报喜鸟这么大的后台，照样弄不了事情。而中小企业就不同了，怎么出身和起家的，心里都有很敏感的痛，也就多了防备手下人员的顾虑，这个顾虑往往对提供高附加价值的客户利益是冲突的。这方面，恐怕是各家根据具体情况具体分析的事情，无统一定论。

但话说回来，即便是中小企业，其也不能以内部斗争对抗面向客户的服务。

三

结束语。中国改革开发三十年，企业普遍都年轻，管理方面是最欠缺的。管理方面的深层次就是战略设计和组织架构设计的相关问题。借用计算机行业的话说，很少有企业是“面向客户服务价值最大化”的组织架构设计的，任何设计背后都隐藏着老板的权力控制欲、内部平衡牵制等等思想，因此，部门之间内耗如果不非常剧烈，一般老板嘴上批评内心笑的，这样一来他永远是一亩三分地的老大，都围他转。至于怎么和其他企业竞争，怎么进行宏观的市场战略布局，反而是第二位的事情了。并且这种情况在相当长时间内，还要维持。既然要维持，如何使内耗不影响客户价值（参考：沈宗南、张京宏《呼叫中心管理理论与实务操作》，上海世新，2008），也是这些老板们要想的，他们也不希望内耗减少了公司的利润，影响了客户对公司的满意。这个平衡木的两难之间，卷入了无解的方程，而企业在这两者的摇摆间，战战兢兢地前行，直到死亡或崛起。而当前务实的是，在保持让老板们放心的组织架构下如何完善客户服务的满意，这恐怕是务实可行的课题。

上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com