企业所面临的市场环境变化多端，客户的需求日益多样化、个性化，如果企业的营销模式一成不变，就可能难以适应市场的需要，在竞争中被淘汰。很多企业的营销体系正是在追逐市场变化和客户需求的过程中，逐渐变形，甚至失去章法，完全在市场的牵引下被动适应，穷于应付。

市场变化的无限性和企业能力的有限性之间，就形成了矛盾和张力，很多企业正是在这个矛盾中变得无所适从，走向两个极端：一是过分强调企业自身体系的自主性和完整性，导致和客户需求之间的脱节，从而失去市场；一是过分强调对客户需求的适应和匹配，导致管理的失控和成本的高涨，从而陷入混乱，比较明显的例证就是企业规模比较小的时候还能够控制，一旦稍具规模，各种管理问题随之汹涌而出，最终限定了企业的成长空间。

如果把小企业看过游击队，大企业看作正规军，企业成长的过程，实际上也同时是一个正规化、标准化的过程，同时也是一个舍弃的过程。游击队如果过分的中规中矩，就会失去灵活。而反过来，正规军如果还过分强调灵活，同样会失去协同、规模、纪律所产生的力量。大象有大象的舞台和节拍，像蚂蚁那样追求灵活，既不可能，也不必要。

事实上我们在中国市场上看到的国外企业都是具有了相当规模的大象型跨国公司，而中国企业特别是民营企业大部分都是从无到有、从小到大发展起来，在通过建立在对本土市场的了解基础上的灵活性确立了生存地位之后，如何进一步做大做强，规模化、正规化、标准化就会成为企业日渐紧迫的任务。

比如当企业规模小的时候，老总可以充分了解每一个员工，甚至可以根据每一个员工的特点提供单独的激励措施来充分调动每一个人的积极性，可以亲自拜访每一个客户来维持客户关系，但是当企业规模变得庞大之后，企业领导人即使精力再充沛，工作再高效，更加投入，都不可能让自己洞察到企业的每一个末梢，当企业所有者和决策者需要把一部分职能和权利让渡出去的时候，如果没有标准化的流程、体系、工具，以经济学上的说法，随着这种权利代理链条的加长，将逐渐衰减到失去作用。

对于生产和制造环节的标准化相对来说容易理解和实施，但是对于营销这种直接对应市场变化和竞争对抗的环节，标准化则很容易导致僵化，比如对于不同客户的折扣，如果严格按清晰的规定执行，则可能不能适应一部分客户的需要，从个案来说就会带来损失。但如果没有严格的规定，由业务员自由裁量，则可能引起混乱或财务失控。

要做大就要正规化，要正规化就要标准化，标准化就会带来僵化，要走出这个死亡怪圈，实际上要求企业在经营理念上要有一个彻底的改变。

标准化是经营模式上的变革

首先要从完全、被动的适应客户逐渐变得以我为主，当然以我为主并不意味着企业不考虑客户的需求而自我发展，而是要以我自身的特长、能力、资源确定最适合我做的客户。就是说要逐渐有比较明确的市场目的性，清楚知道我的客户是谁，我能做什么，在这个基础上做深做透，而不是说来的都是客，有奶便是娘。

第二，在以我为主的基础上，必然意味着企业要善于放弃，在战略指引下，那些不能做、不适合做、不擅长做的业务要敢于舍弃，也要能够对不适合自己的客户说“不”，有人说“舍得”就是“先舍才有得”，只有放弃了不适合自己的，才能更好的做好适合自己的。

第三，把圈定的自己擅长的业务做深做透，同时也是做“简单”。因为复杂往往不是事情本身所具有的，而是因为不了解，或了解的不透彻才产生的，所以对KISS（keepitsimpleandstupid）原则要辨证的看，就是说一个简单的事情，你能够通过简单的方式做好，并不是因为你选择了简单的方式，所以就能做好了，而是因为你彻底了解之后，把那些不需要的过程和步骤给抛弃了。所以这种简单并不意味着容易，而是因为透彻。

第四，通过标准化实现内部优化和外部扩张。标准化的一个非常重要的特点，就是方便于传播、复制、学习和优化，所以标准化是规模化的前提，以孔子对《易经》的解释就是“易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业”，能够做大的，一定是简单的，一旦公司管理走向复杂了，说明公司的增长就要进入增长的极限了。有人问海尔集团CEO张瑞敏如果见到通用电器董事长韦尔奇最想请教什么问题，张瑞敏说最想请教的就是“如何把大公司做小”，实际上就是如何保持公司管理的简单化。而标准化管理有两方面的作用支持公司成长，一是可以降低复制的成本，并保持复制的不变形。二是降低对人员的使用要求，更容易的从外部获得人力资源支持。这两点如果不具备，则大规模的发展就会被抑制。

那么两种发展模式之间的差别就是：在第一种模式下，企业是在一个小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也没有做到极致，所以反而把自己限制在了一个狭小的圈子和有限的规模内。在第二种模式下，企业正是通过放弃、优化、标准化和简单化，具有了跳出圈子跨领域扩张的能力，反而具有更大的天地。