【OKSALES专稿】【引言】
A公司是一家民营企业，我于今年年初开始接触。第一次深度访谈之后，就感觉到该公司的人员流失率高，人才储备严重不足。因为该公司的问题带有普遍的共性，所以在初步诊断之后，便对该公司建立人才蓄水的关键性问题进行了探讨与提炼，并且拿出来与大家分享。随着对A公司问题研究的进一步深入，希望以后会有针对性更强，应对举措更详细的文章与大家分享。
本报告共分七个部分。在“遭遇人才枯水期”中列举了A公司目前面临的人才短缺现象，通过对表征问题的分析，指出解决问题的关键便是构建与公司战略发展目标相匹配的人力资源规划和人才蓄水机制。
接下来借用经济学中“流量与存量”的概念，提出“人才流量与存量”的问题，文中指出，人员流动是任何一个公司都存在的现象，正因为人员流动的频繁性，因此必须将“培养接班人”作为每位中层经理的日常工作来进行考核；另外，因为“人才存量”的质量直接关心到公司运作的成败，所以对公司未来人力资源需求的清晰规划，并依此建立起的人才梯队培训计划至关重要。
正因为培训是使企业获得稳步发展的必由之路，而且目前A公司面临的人才瓶颈很大程度与系统培训缺失有关，于是本文花了较大篇幅来建议如何在A公司建立起培训机制。
首先，在“培训是公司的理财行为”中再次强调了培训的重要性，指出员工培训可以被看成是一项风险投资，可能获得超值回报，也可能血本无归。而公司的培训管理的目标则是要从理财的角度让员工实现对企业的价值增值。
其次，结合培训管理的目标，建议对A公司的组织架构进行微调，HR部门中除行政人事职责外，增设“培训管理员”一职，为使培训真正能贴合员工状态，避免培训流于形式，在各部门设置了“兼职培训管理员”职位，在非常时期，培训管理工作由公司总经理亲自负责，常态下由公司人力资源部负责。
第三，在“培训管理SOAR流程”中，提出了由“设定目标”à“观察表现”à“评估表现”à“合理回应”的程序，并针对A公司的现状，提出了“A公司四大培训制度”——“日清日结制度”、“新员工辅导计划”、“分层培训”、“自我开发培训制度”。以期能系统地有针对性地提高A公司的工作能力。
在文章的最后，提及了一个企业在决定是否开展系统培训时必须回答的“Tobeornottobe”式的问题：如何“应对培训后的人才流失”，这里总结了六种方式来规避培训风险，以期多少起到定心丸的作用。
【遭遇人才枯水期】
在与A公司的几次交流中，明显可以看出人才短缺问题严重困扰着公司高层，主要表现为：
公司在战略层面上规划着进一步提升，但明显感到人材吃紧，实施艰难；
面对需要快速把握的稀缺性商机，短时间内却无法找到与之匹配的人材，导致推广乏力或执行扭曲；
在具体的项目运作上，由于员工个人问题，产生岗位轮空或衔接断层
……
上述还只是处于“一级紧急”状态的问题，接下来的关键问题还有：
中层管理者职能缺失。
主要表现在中层们完成具体的事务性工作是一把好手，但在下属培养与激励方面却很吃力，换句话说，其管理者的职能只实现了一半。另外，大家在自我提升方面也存在一定差距，或缺少方向或缺少方法。
我个人感觉，如此的状态如果长期存在，不但会让中层们感觉自身无法突破，对现有工作产生疲惫感，迷失自己下一步的发展方向，而且会在整个公司的组织结构中留下一个危险的“管涌点”。中级领导层如此之脆弱，势必会影响到公司的进一步发展，甚至会危及公司的生存。
于是，促进公司中层成长的问题成为A公司目前的首要问题。协助他们“化蛹为蝶”的过程，也将是A公司突破瓶颈，实现由单纯的销售型企业向复合职能型企业转型的过程。
公司既有知识成果沉淀不足
我花了两天时间认真研读了A公司推出的8期行业期刊，同时也上网收集了一些竞争对手、标杆企业的资料，可以很客观地说，A公司在营销技术方面的专业性与前瞻性是领先的，其中不少研究成果都形成了独立的细化模块，在实际工作中发挥着指导作用的同时，也奠定了该公司在业内的领导地位。
欣喜之余，我不禁思索：该公司浸淫行业六年有余，是否对每一次得失，第一份荣辱都进行了反思与回顾？是否将每一丝进步、每一点心得都进行了总结与沉淀？如果是这样的话，那么A公司知识库里该有多么丰富的积累啊？如此操作，则新人入职时何愁没有培训素材？员工离职也不会出现“人走技术走”的断层。
A公司号召“让CRM成为常态”，我认为也应该号召“让知识沉淀成为常态”。
上述种种现象，表明A公司目前处于一个人才枯水期，解决这一问题的关键便是构建与公司战略发展目标相匹配的人力资源规划和人才蓄水机制。
【人才流量与存量】
“流量与存量”是一个经济学概念，这里引喻过来，只想说明两点：其一人员流动是任何一个公司都存在的现象，公司应正视这一现象，并且随时为此做好准备。其二人才流量很关键，但存量以及存量的质量更关键。人才存量其实是公司的一笔隐性财富。
正视“流量”存在，将寻找接班人作为日常工作
Dell公司曾经定下规矩，所有人员都必须在工作中积极寻找并发展自己的接班人，这是日常工作的一部分，而不是在准备移调到新工作时才做此事。同样，对接班人的挖掘与培养也应是华莘公司中高层管理者工作绩效考核中的一项关键指标。而发掘接班人的标准是依据企业的择人标准和企业文化，而不是个人喜好。
重视“存量”质量，将建立人才梯队作为工作目标
公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换（这点很重要，以后有机会再做专题探讨），确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。 |
