3.2供应链协同竞争环境下竞争力量发生变化
由于在供应链协同竞争环境下，供应链内部成员之间的关系是在合作基础上的博弈，而非是你死我活的恶性竞争。因此，波特所指的供应商议价能力、客户议价能力，在供应链竞争环境下，已经不是企业获得利润多少的决定因素，已经不能称为影响企业的竞争的主要力量。这是因为，在供应链协同竞争环境下，企业获得利润的多少，是以所在供应链获得整体利润基础上的分配，而分配的多少，不能以议价能力为基础，而是以对所在供应链的贡献大小为基础，否则，势必影响到供应链整体竞争力的提高，甚至最终影响到所在供应链的存在。以英国石油开发公司（BP）公司为例，BP在美国北海岸的一个大型开发项目中，节省预算高达30%。在这个项目中，BP和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在BP和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。结果是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目实际支出远低于预算的关键，尽管这家小公司的议价能力并不高。
当然，任何一个企业又是一个单独的个体，企业存在的目的是盈利，其参与供应链合作、竞争的目的也是为了生存并盈利。在供应链协同竞争环境下，供应商议价能力、客户议价能力虽然已经不是其竞争力量，但却有可能成为促使企业调整自身策略，努力创新和改革的动力因素。
已有事实证明，不再视供应商议价能力和客户议价能力为竞争力量的做法对于企业经营有着十分积极的意义。以山东五征农用车有限公司为例，在全国农用车市场急剧下滑的背景下，该公司2004年实现销售收入41亿人民币，较2003年增长78%，实现净利润2亿人民币，2005年实现销售收入50亿，实现净利润3亿人民币。五征公司之所以能够逆市而上，关键在于五征公司建立了良好而且牢固的供应商关系和经销商关系，通过打造供应链的整体优势来参与市场竞争。五征公司确立了与供应商和经销商共同发展、均享利润的基本原则，不刻意打压供应商的供货价格，也不追求尽量高的出货价格，通过建立科学合理的供应商和经销商优选制度、供应商质量控制制度，坚持预收经销商货款按定单生产、半月结算供应商货款的供应链协同竞争策略，帮助供应商和经销商提高产品质量和服务质量，及时奖励优秀供应商和经销商，在行业内率先树立了基于供应链协同竞争的优势，从而为企业赢得顾客、赢得市场奠定了坚实的基础。
3.3供应链协同竞争的特点
如同传统市场环境下行业内的企业相互制约、相互竞争，在供应链协同竞争环境下，行业内的供应链也同样存在着相互制约、相互竞争的关系。为了追求市场和利润，任何一条供应链都必将积极参与竞争，而任一条供应链的竞争行为必将引发多条供应链间的相互竞争。在供应链协同竞争环境下，产品价格、质量、交付以及个性化服务等因素同样也是供应链之间竞争的主要力量。然而，在实际过程中，复杂的现象是，在某一条供应链中的非核心供应或销售企业也可能是另一条供应链中的非核心供应或销售企业，而此时，这两条同行业供应链间也必然存在着激烈的竞争，此时，供应链之间的竞争变得更加透明化和直接化。
在供应链协同竞争环境下，企业或供应链主要面临的竞争因素是行业现有企业或供应链的竞争和替代产品或服务的竞争。图1中，供应链A现有竞争者是供应链B，而A和B产品的替代产品竞争者是供应链C；供应链A内的A2企业和供应链B内的B2企业的现有竞争者是企业a，而形成这种竞争力量的原因是供应链A和B的核心企业为了增强供应链的实力，一直不断地对一级供应商进行评价、控制和选优，另外，A和B之间的竞争也可以通过对企业a的争夺来显现。供应链C的产品是供应链A、B产品的替代品，企业b的产品是企业An产品的替代品，企业c的产品是企业Bn产品的替代品，因此，在一定市场环境下，供应链A与C、B与C，企业An与b、Bn与c之间均存在着竞争关系，任一方的策略举动，都将会影响到另一方或市场各方的利益关系。
同时，供应链之间的竞争不仅仅表现在价格、质量、服务等方面，在此阶段，供应链之间的竞争还体现在供应链核心企业对优秀供应商、优秀经销商的争夺上。核心企业为了打造供应链协同竞争优势，必须选择优秀的供应商和经销商，并对其进行深度的培养和支持，从供应链协同竞争的角度进行深度业务流程的整合。由此也将引发对优秀供应商和经销商这一重要资产的激烈竞争。供应链业务流程深度整合的结果也进一步加深了供应链成员间的相互依赖，使其关系体现为以合作为主、以博弈为辅。另外，与单个企业间的竞争不同，供应链之间的竞争是以构成供应链成员的利润都能够得到保证的基础之上的，如若供应链中有某一企业盈利长期达不到其预期，则这条供应链将存在较大的重组风险，也正因为此，供应链成员的共赢成为供应链保持竞争力的前提。
4.结论
在竞争日益加剧的市场环境下，企业要想生存并得到迅速发展，必须联合上、下游企业来打造供应链优势，依靠供应链的综合实力来抵御外界的竞争。在供应链协同竞争环境下，合作是供应链存在并发展的前提，一旦核心企业与其供应链伙伴之间存在恶性竞争，则势必会造成竞争能力弱的一方竞争力的进一步削弱，并因此可能引发此企业与其上下游企业的恶性竞争，从而削弱供应链的整体竞争力。因此，合作-博弈关系已经成为供应链成员关系的主流特征，供应链协同竞争则已经成为许多企业参与市场竞争的必然选择，而在此环境下，波特的五力竞争模型已经不再完全适用。
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