杜书伍：

联强国际集团总裁兼执行长。他首创销售、配送、维修三合一的经营模式。在他的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大的3C通路商，入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉，他个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。

联强国际：

联强国际（Synnex）集团是针对高科技产业供应链提供整合型服务的跨国性公司。总部位于台湾，销售全球三百大领导品牌、五千项产品，营运据点遍布全球16个国家与地区、141个城市。详情请至联强国际中文网站www.synnex.com.cn查询。

【OKSALES专稿】基层主管的素质直接关系到公司各种制度与运作的落实程度，随着组织的扩大，对基层主管的需求量也相对增加。不过，培养一名称职的基层主管，往往需要数年的时间，或是缓不济急，或是为了量的需求，而无法兼顾质的提升。一般来讲，透过组织的安排可以解决此一问题。

一名基层员工进入公司之后，至少需要两年时间的磨练，才能够具备担任基层主管的基本条件。但此时，仅仅只是“可以”担任主管而已。一名基层主管接到公司的指派之后，尽管已能够充分掌握该领域的运作方式与重点，并且了解担任一名基层主管所要具备的知识，不过，这都仅止于是个人的知识罢了，要能够灵活运用知识，让其充分发挥效力，大约还需要两三年的时间。因此，从基层员工培养出能够独立运作的基层主管，依照经验法则，大约需要五年的时间。

如果透过特殊的组织设计安排，则可以有效地缩短时间，培养出称职的基层主管，并且让基层主管的运作更为顺畅。这其中，必须掌握两个重点。

首先，人的学习是渐进式的，就像训练举重一般，并非直接练习举起一百公斤，而是必须五公斤、十公斤地逐次增加。其次，通常一名基层主管大约要带领五至八名员工，但主管在正式指派一名基层员工担任基层主管之前，可以先让他练习带领二、三个员工。这样一方面可以缩短正式派任之后的学习时间，同时也可以藉此观察此人是否具备担任主管的条件。一名主管除了对工作专业上的了解之外，乐于助人而不独善其身以及处事公正无私是两个必备要件。

如何利用组织的安排达到上述效果呢？可由以下方式进行。
在组织当中，一个基本的单位包含一名主管，旗下带领数名员工。运作一段时间之后，主管可试着将一名资历较浅的员工交给另一名资深的员工带领。此时该注意的是，交给资深员工所带领的员工，主管并非就此完全不再过问，而是按照“循序渐进”的原则，与资深员工一起指导。对主管而言，此时不仅仅只是带领一群员工工作而已，还包括开始培养基层主管的人才，其本身也能从中练习与下一层主管互动的方式，其管理的内容与层级会随之有所提升，从原先的“将兵之才”逐渐往“将将之才”提升，逐渐培养成为中级主管的能力。

随着工作量的加重，单位中的人员也会随之增加。此时，主管可以视情况逐渐增加资深员工所带领的员工人数，人数增加的速度，完全以该名资深员工学习领导能力的进度为准。经过更长时间的磨练之后，第一位接受培养的资深员工会逐渐具备担任主管的能力，其带领的员工人数也跟着增加，这时主管可考虑开始培养第二名资深员工的领导能力。依照此一模式，单位的规模逐渐扩大，但是新的基层主管人才已经培养出来，并具备独当一面的能力。此时，原主管便可考虑由其统筹整个单位的运作。不过，依然要按照“循序渐进”的原则，并非跳跃式地立即由其接手。

在组织之中，层层主管都必须抽出相当比例的时间来从事组织的管理，且随着组织的扩大，总公司之外，还会产生位于不同区域的分公司，甚至海外的子公司，高阶主管管理上的负荷与难度都会不断提高。而一家公司当中，只有基层的人员才完全投入业务运作当中。因此，基层主管的训练，必须以扎实为原则，才能使公司的一切运作达到高阶主管所要求的标准，否则便很容易出现“上热下冷”的状况。唯有扎实地训练基层主管，高阶主管才能坐得安稳，将较多的心力投入到难度更高的多区域、跨国际的管理上。    (本文取材自《联强EMBA》，为联强国际集团内部管理课程)