风花九月下杭州,

清风摇曳池塘柳。

坐看窗外夕阳下，

回首月下影成双。

这是我作为咨询顾问独自进驻浙江某集团，1个多月下来的时候，真实心里写照。

苏总，某集团润滑油子公司的总经理。早期自己创业开了一个加工生产润滑油的小厂，结识该集团董事长后，工厂兼并入该集团的润滑油工厂，苏出任集团旗下润滑油公司的总经理。合并后的公司年度销售额为2000万左右/年。06年受顾问公司委派进驻该公司。

经过近一个月的内部深度访谈，问题渐渐付出水面：

企业的经营战略和营销战略不明确，各级员工的思想意识停留在销售层面，以销售绝对额为目标。

营销组织结构明显受到经营思想和风格的影响，市场部成为实际上的销售部，市场信息收集和市场应变功能严重弱化；没有专业客服部门，客户服务工作由生产经理兼担，处理客户投诉仅从技术层面解决；设有只有1人编制的招商部门。组织机构的设计明显以产品为导向，不是以客户和市场为导向。此外财务部门超越财务的监控职能，行使行政职能，可以否决市场部门的促销方案和产品方案。沟通方面也不尽人意，基层人员可以越级直接向公司总经理汇报，经理级越过总经理直接向董事长回报的事情时有发生；由于管理尚在健全阶段，书面和会议等沟通的形式较少，大多以口头和电话沟通的形式进行。组织机构设计不完善、岗位职责不明确、沟通机制不合理、不顺畅；推逶、扯皮的事件开始蔓延，效率低下。

公司绝对服从董事长，不论事情的大小，所有的决定权掌握在董事长手中。董事长经常在集团之外公干，决策批复周期也被动拖长。曾经有总经理签暑意见当天安排支付的原材料款，财务经理以董事长为签字批复为由拒绝支付，第二天原材料上涨，为此多支付人民币15万元，事后财务经理未受到任何处罚。公司的决策机制形成一支笔决定一切的风格。公司员工缺乏授权。

从业务团队的人员结构来看，基层业务员年龄普遍偏大，基本上超过30岁，多从行业中的其它公司聘请，在公司开拓市场之初，因为大多有行业客户基础，为销售网络的布点和销售业绩作出一些贡献，在拓展市场期间，年龄老化冲劲不足、专业能力欠缺的问题逐渐暴露出来。业绩徘徊，公司管理方面的毛病就成了唯一的理由。业绩不上升公司开始开源节流，裁减不合格员工，本来编制就不满员，这下市场拓展的进度更是缓慢。

员工的激励偏重于销售人员，以物资和金钱为手段；行政处罚以金钱为主；员工的薪酬比较简单，统一级别的基本工资加提成；考核比较简单，以销售业绩说话；缺乏对员工的职业规划，考核、培训本身很大程度上流于形式；正、反向的激励借逐步成为大多数业务人员投入度的障碍，抱怨情绪弥漫公司营销系统各级员工，工作积极性下降和不进行员工潜能的开发。

公司的文化渐成老板个人强势文化。经营理念不明确；赚钱的价值观到是相同；公司的愿景是成为行业强势品牌，员工就根本不知道；规章制度被员工普遍看成是公司通过罚钱创收的手段。无从感受良好的一面。

以本人近二十年的工作经验来看，市场营销是企业综合实力市场发力的系统工程，这些管理方面的问题对于营销的成败作用至关重伟，于是有了本人开篇诗中心情的沉重。

再看营销层面的问题：

品牌形象问题在早期和公司的合作中，得到很好的解决，采用和美孚、壳牌等跨国公司并驾齐驱的传播战略。从品牌的塑造来看：品牌的价值内涵在与营养、修复发动机；品牌背景故事等非常到位；品牌个性也比较鲜明；品牌传播语等能非常优秀（由于涉及企业经营机密，不便于详细表露）。

公司的产品定位于高端。价格到是相匹配，可是包装就让产品力大打折扣，给人的感觉就如一美女穿了一件过时三年的普通衣服，很大程度上这是公司财务部门追求成本行使行政权利的结果。此外产品线规划的不明确。

营销策略不明显，产品的销售基本上是依靠销售人员向经销商进行销售，这差不多就是公司销售的终结，从某种层度来讲，市场的耕耘靠自然收获了。

传播依靠少量的平面宣传资料的经销商派发，数量以经销商的进货量进行配额；终端店制作店招；在销售高峰期间偶尔在中央电视台2台做少量5秒广告，对于消费者的促进购买作用等同于零，更多的是对于经销商进货的一点推进。

促销手段单一，且是偶尔性的战术行为；促销品也是根据经销商的进货量进行配比。