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“拿下三联，国内家电连锁的前六名就‘干净’了”，评价这起“意外”的收购，国美某高层难掩兴奋。
自2006年11月，国美以52.68亿港元(换股+现金方式)收购永乐之后，国美的资本战车就一直在高速运转。2007年12月，国美通过第三方以不低于36.5亿高价收购大中电器，之后又以逾1亿元的价格收购山西大同北方电器。成为三联的控股股东之后，国美在除南京、安徽、徐州以外的国内市场均获得了区域领先的地位。那么，国美如此大规模收购的原因何在？收购资金又从哪里来呢？收购之后，国美又将如何面临全球性的整合难题？
据国美集团副总裁、新闻发言人何阳青介绍，“两年前，国美就确立了通过整合、收购扩大规模的核心发展战略。”
这个发展战略的确立是基于一份国美委托第三方对全球排名前100家的连锁巨头的详细调查。调查结果显示，销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺都是提高销售额的有效方法，销售额排名全球前三的沃尔玛、麦德龙及克罗格在全球的店铺数量也是领先的。而且，这些世界零售百强企业在发展初期几乎全部是以自己开新店为主，而兼并、收购与重组等外部交易型战略，则是其中后期发展的重要方式。
国内连锁业，最早进行收购尝试、最有体会的人应该是国美集团现任总经理陈晓。
2002年，在时任上海永乐董事长陈晓的倡导下，永乐联合北京大中、青岛亚泰、河南通力、成都百货等16家中小型区域家电连锁企业，合资成立了“中永通泰家电集中采购公司”。联盟意图当时被解释为：区域销售商联手采购，变小订单为大合同，可以分享优惠，其本质是为了对抗正在向全国市场扩张的国美与苏宁，成为家电连锁企业的第三极。
但现在看来，陈晓当年的志向并不止于此，他更希望与其他联盟企业实现真正的资本整合，并先后兼并了广州东泽、控股河南通利、合资福建商业集团及成都百货，掀起国内家电连锁业整合的第一波浪潮。
虽然永乐最终被国美收购，但针对整合是连锁行业未来趋势的判断，陈晓与被称为“资本大鳄”的黄光裕一拍即合，陈晓的理想在国美这个更大的平台上得到了更大的发挥。兼并永乐，国美同时获得了原本永乐旗下的十几家区域家电连锁品牌，国美的兼并重组也由此进入了快车道。
收购是需要成本的。过去四个月的收购，国美已经投入了四十几个亿，国美的钱从哪儿来？
“国美不做有风险的事，”何阳青强调。言外之意，国美的资金投入一直在可控的范围内。
公开资料显示，去年5月13日，国美电器在香港通过配售和发行人民币7年期债券，集资65.5亿港元。65.5亿港元主要有三大投向：其中35%用于收购门店及翻新现有零售网络；20%用于建立7个物流中心，5%用于提升ERP系统；而40%的资金，国美用以逐步提高“厂家综合贡献率”，从而改变国美零售模式。
有研究者指出，家电零售业的商业模式也可称为“类金融”模式：国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时，延期3至4个月支付上游供应商货款，这使其账面上长期存有大量浮存现金，而强大的现金流使其得以进一步扩张，并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是，国美无需为“储户”支付利息。
收购这么多企业，国美是否消化得了，毕竟企业重组中涉及的文化融合是一个世界性的难题。对此，中国电子商会副会长陆刃波认为，相比百思买对五星的整合，国内家电连锁业之间的整合相对要容易得多。“中国家电连锁企业发展到今天这个时点，同质化现象非常严重，各企业的经营理念、产品销售模式及经营方式基本上都差不多。一些中小企业甚至在照搬国美、苏宁的经验，本是同根生，整合的难度应该不大。”陆刃波说。
目前看来，黄光裕已经完成了国美在全国二三线市场的布局，其庞大渠道网络的价值已经不能简单地按照门店数量来计算了。“一个覆盖全国的渠道网络，在资本市场上，又将会实现怎样的增值？什么样的投资者会对这个渠道感兴趣？”一位业界人士一连串儿的发问，或许也是黄光裕的下一个落点。
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