二、独立潮头我为先

德鲁克先生说过：企业的基本职能有两个，一个是营销，一个是创新。特易购从一个在英国排名第三的零售商发展成为英国第一、世界第三的零售巨人，在营销与创新方面都有突出的表现。莱希的前任CEO麦克劳伦(Ian Mclaurin)曾经借鉴了英国历史最悠久的超市森宝利(Sainsbury)的成功经验，在莱希担任首席执行官后，又充分学习了沃尔玛的长处。企业的发展势头正猛，但莱希却在某天被一个发现惊醒了，在一个市场调查中，特易购的顾客表明他们不喜欢特易购模仿其他竞争对手。莱希说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”特易购开始了自己的探索，成为世界上实施数据库营销和顾客忠诚营销最成功的大型零售企业，有人评价说沃尔玛是世界上最优秀的采购者，而特易购则是世界上最优秀的销售者。

在美国市场特易购是个后来者，这是个劣势，但是它对这个市场没有成见，为它的创新开辟了广阔的空间，这又是一个优势。从它在美国市场前期的营销表现看，我觉得有几件事可圈可点：

一是巧妙的事件营销：作为经营绿色产品、倡导环保理念的企业，特易购投资1300万美元，在其位于美国加州Riverside的分销中心的屋顶上安装80万平方英尺的太阳能屋顶，据说这是目前世界上最大的太阳能屋顶。我认为这是一个非常优秀的事件营销创意，向美国社会和消费者传递了一个清晰的信息，特易购是一个有社会责任的、有环保意识的世界级企业。它的商店采用低能耗的LED灯，而且它的冷藏卡车也是按省油标准设计的，这些细节都被当地的媒体所关注，其正面影响也是明显的。

二是独立的品牌策略：特易购进入美国市场，并没有沿用Tesco的商标，也没有采用主副商标策略。而是设计推出了全新的Fresh & Easy注册商标，与Tesco的红色标记全然不同，Fresh & Easy是绿色的，两个单词之间还有一个时钟与绿叶的组合标识，这完全彰显了特易购在美国市场的战略定位。这种品牌策略与日本丰田在美国推出高档车雷克萨斯的手法如出一辙，既摆脱了原有品牌的束缚，推出了一个全新的概念，又通过消费者自然的联想巧妙地借用了原有品牌的影响力。

三是独特的产品组合：大多数Fresh & Easy店面积在10000平方英尺左右，和大多数美国食品零售店比，它要么是显得太小了，6家Fresh & Easy店才能等于一家典型的超市，10家才相当于沃尔玛超市的平均大小；要么是显得太大了，每一家都相当于7-11便利店的3倍面积。它提供的商品品种只有4000多种，而沃尔玛则提供将近3万种。它的产品有点类似我国超市中提供的“净菜”和“配菜”，产品与其它商店相比，更精挑细选，适中份量，特别适合一个家庭的需要。

四是彻底的本土化战略：特易购进入美国市场之前，花费了数年时间，从美国人日常生活的每个方面收集细节信息。很多零售商在进行了常规的目标顾客群和市场调查后，就认为万事大吉了，但特易购所做的要多得多。调研人员，包括一个由顶级管理层组成的统计小组，花了2周的时间和60个美国家庭生活在一起。他们深入美国人的厨房和碗柜，看他们做饭并跟着他们购物。特易购大量雇佣当地的员工，实施本土化采购，并向当地社区进行捐款。它提出了“neighborhood market”的概念，在Fresh & Easy商标下方，清楚地写着neighborhood market，向人们表明，它是社区的一员，它充分关注邻居和环境。

目前，世界零售巨头都在不遗余力地开展国际化扩张，与沃尔玛、家乐福在日本、韩国市场的失败相比，特易购近年来表现特别抢眼，它采取灵活的合作方式，充分信赖本土合作伙伴，不断创新，取得了骄人的成绩。我们希望，当特易购美国分销中心那巨大的太阳能屋顶徐徐展开时，这个远渡重洋的勇士已进入了正确的发展轨道。

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