红宝来公司是北方强势品牌，主营饮料和冷饮。其中饮料营销区域主要在东北范围；冷饮产品开始以东北和华北为主，后来发展为做全国市场。本文主要以该公司饮料产品为例，分析其终端营销的进行过程。

（一） 效仿大品牌终端运做模式：曾经拥有成功

红宝来公司在运做市场初期，借鉴了国际大品牌的终端营销模式，即终端线路预售制。所谓终端线路预售制即把整个市场依据一定的标准划分成若干小区域，每个区域由一名业务人员负责，按照要求进行路线拜访，整个过程要求严格，业务人员拜访时填写相关的表单记录，如走访记录，促销记录，工具包内装有比较齐备的相关工具，基本上可以总结为“拜访路线八步骤”。该公司的营销理念很先进，成立了“市场策划部”和销售部配合，在总结国际大品牌的终端营销模式后，从公司的实际情况出发，招聘了素质相对较高的市场人员，重点做了培训工作，开发了五个分公司市场，七个销售办事处，后来又有发展。红宝来公司在初期的饮料产品定位为中档产品，零售价为1元每瓶。在当时的市场上，中档瓶装饮料基本无表现出色的产品，该公司对产品从品质到包装管理十分严格，加之采用了比较适合饮料销售的模式，销售管理也比较正规，所以上市就异军突起，表现不俗，销售业绩呈直线上升之势，营销半径最远也发展成为500公里以内，基本覆盖东北市场。产品品种也逐渐发展有玻璃瓶装，即RB产品；塑料瓶装，即PET产品，口味主要有柠檬，甜橙，冰枣茶，这是2000年的时期，后来有所新发展。总之，红宝来利用先进的终端运做模式在产品上市初期和发展期获得巨大成功，最壮观的场面就是公司门口等待拉饮料的车辆昼夜排队等候。

（二） 显现初步的品牌力量—犹如一壶烧不开的水

从1992年至2000年，红宝来公司在个方面的因素和发展都与当时的消费需求相适应，所以这个期间饮料产品表现出色，产品销售也一路看好，但是这些成功只能说明在满足消费者需要层面上，红宝来公司适应了这种需要，但是真正消费需求层面和消费欲望层面，还没有正式涉及与研究。也就是说这个阶段只是产品销售阶段，尽管此时该公司提出产品营销的理念。尽管如此，该公司的产品概念已经深入人心，无论在当地或是在外地其他市场，红宝来的名声几乎可以说是家喻户晓，产品的指牌购买率较高。但是此时红宝来公司没有重视产品品牌对于消费者的情感积累，只是一味要产品销量，各市场以销量论英雄，这注定给后来出现市场问题提供了孳生的温床。此时产品品牌犹如一壶烧不开的水，没有再做产品品牌的管理和规划工作，至于以后该公司意识到这些问题而成立专门的品牌管理部门已经是几年后的事情了。

（三） 红宝来终端营销的困惑

1999年4月，红宝来公司推出PET系列产品，代表品种为冰枣茶。同年为适应公司战略发展的需要，公司调整了营销管理架构，成立饮料事业部，重点开发PET系列产品市场，优化组合营销资源，建立销售大区管理制。重点进行PET系列产品的铺市工作。由于人员动员到位，各个市场一起运做，在短期呈现了欣欣向荣的局面。但是，由于各方面的原因，这种局面在10月份后就暴露了诸多的市场问题：

1． RB产品在终端表现令人担忧

由于产品老化，更新速度缓慢，特别是由于消费习惯的变化，瓶装产品呈销量下降趋势，如在辽南市场2000年玻璃瓶装饮料（周转箱）就由市场人员打报告退出了大石桥市，2005年玻璃瓶装饮料（周转箱）亦退缩到海城市场，现在还有销量逐步减少之趋势。产品在终端表现无力，往日的辉煌已不复存在，促销相关工作在公司利润考核的约束下，变得昏庸缓慢，人员积极性受挫，高层也几次震荡变化，很多销售政策执行不到位，整体市场萎靡不振。

2． PET产品表面繁荣的背后隐藏巨大的“黑洞”

在红宝来前期积累起来的品牌感召力影响下，在市场人员的大力推动下，PET产品的铺市工作比较顺利，在目标市场的铺货率较高，这看似形势火暴，但是接下来市场问题接踵而至：产品口味设计有误，没有其他茶饮料的清新爽口，甜度偏大；终端拉动苍白无力， 促销活动没有及时跟进，促销费用小得可怜；消费需求没有及时引导；片面要求经销商单方做市场工作；销售人员激情受挫，离职人员增多，队伍不稳定，经销商怨声载道，市场陷入僵局。