一个企业，部门众多，上令下达各方面不仅需要沟通更需要有强势的执行能力 上ERP时间也很长了，整个物流系统也运作顺畅了，可为什么生产计划迟迟不能实施成功呢。

我以为下面几点足可解释：

1、没有一个实施管理的核心主导人员。

一个企业，部门众多，上令下达各方面不仅需要沟通更需要有强势的执行能力。如果其项目实施人员没有办法做到或者是没有权力去执行，那还谈什么实施。相互扯皮，推诿，没有一个真正想做这方面事情的人。

2、计划人员对生产计划这一模块理解不够。

总以为上了这个模块，一切就万事大吉，什么都可以不用做了。其实上了这个模块以后，ERP对计划员的要求高了而不是低了。原来以为ERP实施后，计划员的工作简单了，只要在系统中调出ERP计算出来的这个那个结果就可以安排生产了，这是很好的理想。现实是，ERP实施后对计划员的要求更高了，需要计划员不断研究ERP系统及ERP原理，不但需要知道结果，更重要的是需要知道生成这些结果的过程，只有将这些因果关系都理顺了才能进行合理的计划安排。ERP提供了许多计划工具，诸如MRP、CRP等，还有其它各种各样的根据企业要求定做的客户化工具，如各种分析图表等。作为计划员，只有熟练掌握并巧妙运用这些工具后，才能发挥ERP制作计划的强大威力。

3、基础数据准备不充分。

开始使用ERP时，由于上线期间工作量巨大，存在侥幸心理，在整理及导入基础资料过程中发生了许多错误，这些错误严重影响了上线后ERP计划的准确性。有时一个字段可能影响到一大片数据，称之为“ERP蝴蝶效应”。当然，在工作中，这些错误逐渐被发现，且一项一项地得到了纠正，但我们确实为此付出了相当大的代价。

4、上了系统就以为万事大吉。

刚开始上计划的时候，都以为上了计划就什么都OK。好像全部电脑自动算出就可以了。其实永远不可能完全按照ERP的建议组织生产、采购。首先，ERP中的 MRP运算，其需求时间按所谓“提前期(Lead Time)”进行运算，实际生产中怎么可能只按提前期组织生产而不去考虑实际生产能力呢?有时几个小订单，完全就可以合成一个订单做，人不能太死板。

5、公司对ERP项目的支持不够。

有时项目有阻力根本就没办法执行下去，可公司对项目小组的支持力度却不够。