笔者在担任销售管理的7年，公司要求我们挑战销售计划的110%，同时给予我们中国团队，同时给予我们中国团队另外增加40位医药代表的资源，当时我根据七年的销售管理经验以及对市场的判断，果断申请了新增13位医药代表，所有的同僚都为我捏了把汗，结果年底是117%完成销售指标。后来的销售管理生涯中，我在申请新增加的医药代表的名额时却成为最“保守”的一位大区营销总监，尤其是2006年，因为我感觉如果增加过多的医药代表就会出现销售量上升不快，而销售士气下降。因为2006年公司要求我在杭州增加5位医药代表，我当时只增加了一位，公司要求我把队伍分为4个小组，这样就可以增加很多医药代表。我根据杭州市的目标医院数与目标医生数进行计算，发现在杭州增加5位医药代表后，每人虽然还能保留2家目标医院，100个客户，但是雷同的医院数却达到50%，雷同的客户数60%，如果增加4位医药代表，并给予分组，就给我拥挤的感觉，拥挤效应的出现就会出现效率下降，故我坚持了我的决定，由此避免了销售队伍的边际递减规律的出现。比较幸运，但是没能用边际分析法来找到盈亏平衡点（找到拐点），拐点之前，增加医药代表人数，销售量与利润都会上升，拐点之后，销售量上升速度递减，利润就出现亏损。故在2003年增加医药代表带来销售量的突飞猛进，并在2003年浙江省销售首次超越上海市。在2006年谨慎地增加医药代表人数却让浙江省超越上海市3000多万。并且在2006年带给公司的利润第一名。故如果没有销售量-销售员数的数学模型，只有边际递减规律意识与边际分析意识，进行因情景而变的扩张队伍也是一种成功的经验做法。

拐点的分析需要用到经济学中的边际分析法，如果销售队伍的边际收益是少于边际成本的，如果要取得最大利润，是不应该增加人员的。边际分析法是把追加的成本和增加的收益相比较，二者相等时为临界点，也就是我们所说的拐点。如果我们的目标是取得最大利润，那么当追加的成本和增加的收益相等时，这一目标就能达到。如果追加的成本小于增加的收益，我们可以继续增加人员；如果追加的成本大于增加的收益，我们可以停止销售队伍的扩张，因为已经没有了最优化的投入产出比。故销售管理者在增加销售队伍的人数时，需要时刻用边际递减原理提醒自己，并用科学的方法计算销售员的工作负荷，根据销售能力与销售负荷匹配原则以及销售员盈亏平衡的边际分析为武器，千万不要头脑发热，盲目拍板。边际效应递减原理不会因完美的管理艺术高而不发挥作用。

黄德华：医生良伴与企业良伴的创始人，中国销售管理学大师，浙江大学MBA客座教授，是把棘轮效应与曲棍球杆效应以及边际效应引进销售队伍管理研究的第一人。拥有12年的外资企业市场销售管理的成功实战经历，曾获得中国最佳销售主管、销售经理和大区市场销售总监等称号。最擅长的培训模块：战略销售管理、战略营销管理、销售行为学以及销售成功学。目前在《销售与市场》《中国医药报》《医药经济报》《医药导报》等杂志发表论文25篇，在搜狐的博客为：中国销售管理大学http://gandyh.blog.sohu.com我的E-mail：liangyihuoban@sohu.com