新希望将原有经销商转变为农业综合服务商，负责配送饲料、预防药、组织回收签约猪的屠宰、物流等服务。“为了保持原有经销商的稳定，实际上改革后他们比以前赚得更多了。”沈水宝说，“因为要成为新希望的经销商必须要有资金优势以及资源优势。这样相当于把新希望的很多农业服务项目都外包给他们了，他有了更广阔的利润空间。而新希望也可以因此节省下人力成本，因为毕竟涉及到农业产业环节太多，不可能全部让厂家做完。”

取代经销商的则是一个个业务员。新希望聘请了1000~2000名的畜牧业技术专业的大学生，很多是西南农业大学分院的，组建了“服务小分队”，进行“技术营销”和“数据营销”。即每个分公司有5~8个服务小分队，每个小分队有1~3个队员。一共有50多家分公司。他们通过专业的技术以及跟踪调查累积而来的数据库分析，有针对性地进行服务销售。他们在四川、重庆等养殖集中地区去农户家走街串户。经常一个大学生可能就要走访几个村。每个购买了饲料的农户家猪的情况都被他们登记在案。

这个业务人员会随时去走访情况，甚至会根据猪仔出生时间、给农户提供相应的饲料以及后续保养的饲料方案。如猪遇一些疾病，这些业务人员会及时诊治，同时也相应地调整饲料，最准确的一线数据，让饲料厂的产品最大程度地往农户需求靠，形成细致全面化的交流反馈方式。

这些富有乡村特色的服务小分队成员，每天都在走街串户，和农户打成了一片。农户家里有几口人、哪些成员外出打工了、去了哪个厂都了解得十分清楚。农户一遇到什么问题，第一时间想到的就是这些小分队人员。并且遇到家里的禽类有小疾病，都会托这些小分队人员给他们带点兽药，一般情况下都不用支付钱。几乎所有的农民都认识这些队员。这些专业又贴身的帮助，让小分队人员成为离农民最近的一股潜意识的销售力量。

四川荣昌的一位谢姓养猪大户对记者说：“以前去邮政局或者其他指定经销点购买新希望饲料，是因为看到村里其他的养殖户也在用，但是和新希望好像隔得很遥远，出现的问题也不知道怎么反馈。而小分队这些年轻的队员三天两头会到我们家串门子。经常也会托他们带些预防药什么的，猪有问题了也会第一时间打电话给他们。”

“这些改革一方面让新希望成为离农民最近的力量，另外一方面也节省了大量的人力成本，因为经销商转变成了不拿新希望工资、自主承包综合业务的员工。” 沈水宝介绍。

业务员更加农民化：培训本土化沟通方式

——除了“批发营销”影响农民的社群文化外，做一个饲料大王的业务人员也必须懂得“零售营销”，即一对一地征服购买饲料的农民客户。

沈水宝对记者说：“为了获得农户的信任拓展市场，现在新希望采用的更多是打入农民内部的本土化沟通方式。”

新希望要求业务人员有能“混入”农民的真功夫。新希望标准的业务员是：第一必须是能吃耐劳的。第二必须能快速和农民建立感情，有亲和力，能融入农民家中。第三、必须要有专业的养殖技术。能有“两把刷子”真正为农民所用。

他们会最大程度实现员工本土化。新希望要求业务人员学当地最地道的方言。因为当地很多老农民听不懂普通话，就算完全学不会当地话，也必须用当地最流行最有趣的一两句方言和他拉近关系。

农村有“敬烟文化”和“敬酒文化”，所以业务人员包里都必须装上烟，见到农户，递一支烟，距离就会一下拉得很近。业务人员也会训练自己的酒量，因为很多农民最喜欢的是在酒桌上不摆架子的业务人员。其实农民想要的是业务人员的一种姿态，一种业务人员全放下自己的姿态，主动亲切地融入其中的销售态度。所以，沈水宝甚至会在出去拜访农户时穿质地一般的休闲服，他也会在农民红白喜事的时候按村里的风俗送点薄礼，就像亲戚一样去捧场。