事实上，现代农民也在转型，面临着消费意识转变带来的生产意识转变。以前是“把有营养的东西卖出去，把没营养的东西买回来”，如“卖了土鸡蛋，买回果冻”。生产意识上更多是自己养猪是为别人生产，只求多产快长就行。但是随着失地农民增多、加上农民收入总体收入增加，农民自身的肉禽蛋消费也在增长。这就涉及到自身食品安全问题，因此现代农民在食品安全、营养成分调控上会更有意识。比如说会根据市场上瘦肉价格比肥肉价格贵，就多买点能催长瘦肉的饲料，以期能卖更好的价格。
集中研究农民的变迁，新希望根据农民要求的差异调整自己的营销方式，调整饲料的营养含量。而针对失地农民、有创业想法的农民这个集群，新希望则开始给他们提供信用担保、让其贷款，进行集群养殖，在家创业。有效地细分到农户市场。更大程度地丰富到上游农户这个产业链条的源头。
渠道下沉：与农民走得更近些
——在农业这个主战场上，如何与农民这个消费者兼生产者更近的接触是所有企业必须面临的考题。一方面面临成本问题，另一方面则必须面临市场信息反馈有效性。如何平衡两者关系至关重要。而新希望也曾因为渠道不够下沉，误读市场反馈，造成产品调整上脱离市场需求，面临了较长时间的市场迷茫。
2005年之前，新希望是直接交给经销商销售。经销商为了利润最大化，往往会不顾农民的实际需求，对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上。
由于饲料销售没有针对性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验、又没有深入到农户调研，他们更关心如何创造新的噱头去推销。据沈水宝介绍，经销商反馈给饲料厂的信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建议。
新希望也曾根据经销商的反馈对饲料配方有所调整，但发现，越调整越偏离新希望固有的优势。包括定位和品牌等。
经历了这段迷茫期，新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式，进行渠道下沉的改革。当时的希望集团总裁刘永好提出，为了适应农村养殖规模的变化以及养殖水平的提高，采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式，更能抢占精细化服务农户的先机。 |
