林氏维新

壳牌是一家典型的欧洲企业，非常强调集体决策，不太突出个人。林浩光从大学毕业到现在，一直在壳牌工作，身上带着非常鲜明的“壳牌人”特点。这位出生、成长于马来西亚的经理人，主管过壳牌在马来西亚的业务，因此非常清楚一家外资能源公司在陌生国家成功的关键点——本土化。

壳牌中国集团在中国的决策中枢被称为“国家协调小组”，这是由壳牌中国各个业务板块负责人以及中国集团主席组成的议事组织。林浩光担任中国集团主席之后，随着中文理解能力的提高，越来越觉得“国家协调小组”这个称呼实在别扭，似乎是联合国的某个机构，他希望把它改成“国家管理委员会”。

在这个特殊的13人委员会里，最让来到中国后的林浩光惊奇的是，他发现小组成员中竟然没有一位来自中国大陆，大部分都是欧洲人。

在他看来这是不可思议的，“政府工作人员是中国人、壳牌员工99%是中国人、合作伙伴是中国人，我们服务的客户也是中国人。”林浩光认为，成员背景的单一性显然不利于壳牌中国的决策和执行，要在中国有大的发展，必须调动本土员工积极性。

随后，林浩光在壳牌中国集团掀起了一场“维新运动”。到任的第2个月，林浩光提拔了两位中国同事进入协调小组，第三个月又提拔了三位。到今年初，在这个13人的国家协调小组中，已经有了7张中国面孔。

这样的变化让许多普通中国员工欣喜不已。一位前壳牌中国员工曾向本刊抱怨说，在2005年之前，壳牌在中国的管理团队里有欧洲人、香港人、台湾人等，每个不同身份的人薪酬都不同，形成了各自不同的圈子，限制了本地人才进入管理层的机会。

“不管一个人有多大本领，如果不懂得用人和栽培人才，就是没有真本领。”林浩光说。现在，壳牌中国的每位员工都有个人发展计划，公司提供大量机会让这些员工去深造，“每当看到有这么多的人才储备，我都很高兴”。

曾经有一次，林突发奇想，想做一个关于壳牌中国发展史的画册，通常，这类事务一般都由公共事务部执行，花一笔钱找外部专家帮忙。但林浩光没有这么做，他找了四个刚进入公司的年轻人——其中一个在办公室打杂，还有两个临时工——让他们来收集和整理壳牌中国的发展史，结果做出来的画册非常好。“每个人都有很多潜力，关键是要给他们机会，信任他们，把他们的潜力激发出来。”林浩光说，壳牌这么多年在发展中得到的诀窍就是“创业树人”。

在依靠这一理念凝聚中国员工的同时，林浩光充分展现其亲和力，每到一个地方都与壳牌员工一起爬山，一起吃饭。即使在公司总部，如果没有正式的商务会谈，林浩光很少穿正装。

2005年，壳牌集团改变了过去双总部状态，决策机制在发生变化。随着壳牌中国在全球市场中地位不断提升，提拔本土人才将明显改善决策速度。

不可否认，壳牌过去在几个重大项目上的失利，原因之一就是没有本地团队参与谈判，壳牌全球的决策速度太慢，有的时候要持续几年，这让正轰轰烈烈建设的许多中国项目根本无法等待。

可以为之佐证的是，2004年，中海油在南海规划1200万吨的炼油项目，邀请壳牌一起参与，结果由于壳牌的评估过程过于缓慢，中海油最后决定独资建设南海炼油项目，而这一项目正是为中海壳牌石化项目做配套，壳牌的参与本来顺理成章。

经过林浩光的一番调整，壳牌中国集团为自己争取到了更大的自主决策权。两年来，壳牌给外界的一个明确感觉是，在中国的投资决策速度加快了，无论是收购统一石化，还是进入煤层气领域，都显示出对机会的迅速把握能力。“壳牌在中国的所有战略都是与全球战略挂钩的，所以不管我作什么决定都是和总部的认可一致的，推动起来也就容易了。”林说。

在中国的两年多时间里，林浩光跑遍了中国大部分省市，与地方政府官员频繁沟通，与业务人员座谈，这不仅加强了壳牌的政府关系与形象，也激励了众多一线员工。甚至于，当去年宁波江北区一家新的壳牌统一润滑油形象店开业时，这位跨国公司的中国区最高领导人还居然亲临现场为之揭幕。