评点：　

与有能力但不积极的下属相反，面对能力一般但积极性很高的下属，销售经理更喜欢后者，因为后者更具有可塑性。首先是主动性强，其次是肯下功夫执行领导的意图。态度第一，能力第二，没有好的态度再好的能力也难以体现。　

对于这类型的下属，必须提防其把任务“提前搞砸”。这类型的下属往往由于能力的缺陷，对工作的领悟无法达到一定高度，凭着一股热情冲锋陷阵，直到“头破血流”才知道“思在前，行在后”的可贵。　

面对能力强自信心强的下属，销售经理必须根据其工作流程或者工作计划定期检查其结果，只针对结果说话，根据当前的结果指点下一步的计划，而面对能力欠缺积极性高的下属，销售经理必须根据其工作计划，在其每实施一个计划之前，针对性地指点该阶段工作计划的要点，并有意识地检查其前一个工作阶段的结果是否达到工作计划所要求的质量。也就是说，具体事情得有步骤、有计划地安排下去，同时得有计划检查结果。　

当然，根据不同性质的工作分配，销售经理也应该有意识地安排一些独立性较强的低难度工作让积极性较高的下属去执行，让其在实践中不断提高工作能力，打造团队中的核心成员。对于这类型下属，要注意掌控赋予工作压力的分寸，压力过大的话，这些人很可能离你而去，压力过低的话，他对工作会失去兴趣。 　

后记：

通过这场活动，李强对南京分公司的销售人员有了大概的了解，这为他下一步调整销售团队，提供培养销售人员的方式，打下了很好的基础。　

作为一名销售队伍的管理者，要充分了解每个直接下属的能力和态度，并以此来对员工进行一个简单的分类(如图1)，通过这种方式对下属进行有针对性的培养。 　

如果希望与下属进行更好的沟通，达到事半功倍的效果，在了解每个直接下属的能力和态度的前提下，还必须了解下属的性格和习惯，并且不要轻易尝试改变下属的性格和习惯。做事谨慎的业务员你要他粗放反而可能会变成“粗略”，性情豪爽的业务员你要他矜持反而可能会变成“拘束”。人的性格和习惯往往是在工作和生活中沉淀了很多年，经历了很多事情所形成的极强的“标签”，短时间内通过一个强迫的指令，得到的结果可能是不情愿的服从，形成权力性隔阂，对双方后续的工作产生不和谐的影响。　

由于团队每名成员的情况和性格各不相同，因此团队管理者在培养属下的时候，不仅要充分考虑属下的能力和态度，同时也要考虑到每名属下的情况和性格，这样在安排工作时就能够选择最合适的人选，不仅能够避免自己充当“救火队员”的尴尬，而且能够更快地锻炼下属，由“精英销售”转变为“团队销售”。

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