【电脑商网专稿】像大多数大公司职员一样，黄仁宏对人生有一个清晰的规划。他是学机械工程的，后来又念了MBA，毕业后进入明基。当时，招聘黄仁宏的部门是风险投资部，他们主要看中黄仁宏有MBA背景，能做财务分析。在明基内部，风险投资部是一个小部门，只有五个人，但级别却很高，带队的是明基集团的一位副总经理。黄仁宏从他身上学到了许多东西。“因为做项目分析是非常严谨的事，老板问起来要对答如流，资料要详实，逻辑要清晰。”黄仁宏说。

风险投资是一个前景非常好的行业，加之能学有所用，按理说，黄仁宏应该踏踏实实地干下去，但出乎人们意料，黄仁宏转型干起了业务，因为他意识到了自己的短板。“做风险投资需要有很深的资历，最好的是有在大公司做高管的经历，台湾做风投做得最好的人是惠普台湾前总经理。没有管理经验，你怎么可能判断出一个公司的战略是否得当，用人是否到位？”
基于这种认识，上个世纪未，黄仁宏“内部转岗”，来到祖国大陆做业务员。

形成渠道思想

黄仁宏到祖国大陆的时候，明基还没有脱离Acer单飞，业务以电脑配件与外设为主。黄仁宏被派到上海。从此他开始与渠道商打交道。在这个岗位上，黄仁宇学会了如何建设和管理渠道，尤其是多元渠道。

黄仁宏所谓的多元渠道是指根据产品特点建立分销和零售兼行的渠道。具体地说，就是把低端走量产品交给分销商，把高端出利产品交给零售商。以明基光驱为列，黄仁宇当时在上海找了四家一级渠道，其中2家做分销，2家做零售，效果非常好。

黄仁宇认为渠道管理的要义在于让渠道商各得其所，即发挥各自优势，以便更好地支持公司的产品策略。渠道管理者的责任就是为不同的产品换到适合它们的渠道，以便保证产品结构的合理性有一个实在的载体——即使产品策略得到最好的贯彻。

渠道工作是平凡的，也是细腻的。平凡是指做渠道工作并不需要很多的知识、技术，渠道类型也是可数的；细腻则是指做渠道工作需要非常有针对性，需要因地制宜地变换，或者说在不同类型之间进行组合。

这种思想后来成为黄仁宏从事渠道工作的主导思想。

引入国代

2006年，黄仁宏出任明基中国笔记本电脑事业部总经理，开始了新的渠道管理生涯。

明基是笔记本电脑市场的后来者，2001年与Acer彻底分拆一年后，明基推出笔记本电脑——因为早先明基与Acer有协议，分拆一年内不推出与其有竞争关系的产品。国内笔记本电脑一直处于高速增长状态，市场容量绝对值也很高，加之符合明基4C战略，因此，明基高层对笔记本电脑业务异常重视，舍得砸钱，尤其是在工业设计方面，一出手即有不俗表现。可以说，当时明基高层对笔记本电脑充满了期待，希望将其尽快做成强势产品，三年进入国内笔记本电脑市场占有率前五名。

然而直至黄仁宏接手笔记本电脑业务的时候，明基笔记本电脑虽然在市场上站住脚跟，并初步确立起了品牌形象，但仍非一线品牌，特别是与华硕这个主要竞争对手比起来，明基笔记本电脑更是相形见黜。

改革势在必行。

众所周知，在渠道上，明基一直采用城代制，即在每个城市设立一或几家代理，做配件与外设业务时如此，刚做笔记本电脑业务时也如此。黄仁宏觉得这一渠道模式无法完全满足笔记本电脑业务发展需要。为此，他在城代之外，引入两家国代，即佳杰和紫光。这是明基在祖国大陆市场第一次使用国代。

在这一调整中，黄仁宏仍然坚持“组合为上”的思想。他首先把AMD笔记本电脑交给了佳杰，AMD笔记本电脑大都属于低端产品，适合走分销。对于紫光，黄仁宏也做了类似的处理；而对于城代，黄仁宏希望他们更多地销售中高端差异化产品。

“国代的优势之一是资金量大。做笔记本电脑对资金的需求很大，尤其是渠道覆盖面需要迅速扩大的时候，因为需要进行赊账，即放账。去年，国内贷款利率一直在上升。国代在降低渠道资金成本方面起到了很好的作用。”黄仁宏说。

当然，国代的作用并不只是这一点，它还带来了新渠道。明基原本有笔记本电脑城代50多家，国代进来后发展了40多家渠道（指类似于城代的区域代理商）。