当年辉煌一时、响彻全国的茶饮料第一品牌陨落五年过去了。身为曾经为之奋斗的集团一分子，五年来痛惜之情仍时刻萦绕心头。痛惜本可以前景无限的行业骄子短命夭折；痛惜国家的数亿资金被挥霍，付之东流；痛惜自己从此失去了国家干部身份，开始了漫长的打工之路；特别是看到时至今日仍有一些企业步其后尘，不遵循市场规律，肆意挥霍国家贷款，孤注一掷。坑害国家，殃及黎民。觉得有责任整理、还原当年茶饮料第一品牌的由兴盛到衰败的过程轨迹，供快速消费品行业诸位同仁借鉴。

集团座落在一个不通火车的普通农业县，成立于一九九三年。前身是服务于农村经济的供销合作社。当时在集团内部从上至下找一个中专毕业生都很难，大部分人员甚至连初中学历都没有。低素质的人员必然导致低素质的管理。就像一个胡乱拼凑的草台班子不可能演出经典戏剧一样，集团从诞生的那天起就留下了覆灭的隐患。九四年冰茶上市，九五年便实现销售收入5000万元，九六年猛增到5个亿，九八年则达到创记录的20个亿（有些媒体宣传的30个亿是以讹传讹，注入了太多的水分）。

应该说集团开发的冰茶这个产品和选择的时机都是很成功的。当时国家经济正处在一个快速增长阶段，快速消费品行业刚刚走出“物资紧缺，凭票供应”的萧条时代，饮料市场更加单调。中国人均饮料消费量仅为世界平均水平的十分之一，国内饮料市场基本被美国的可口可乐和百事可乐所主宰。中华民族有几千年的饮茶习惯，茶文化底蕴深厚，渊源流长。国人对茶有与生俱来的亲切感，茶是天然、绿色、健康的饮品。而碳酸饮料则属于“舶来品”。“越是民族的，就越是世界的”。冰茶是将传统的茶利用现代技术萃取其成分，与碳酸饮料制作工艺相融合，生产出介于纯茶和碳酸饮料之间的产品，卖点诉求为“解热解渴、爽口爽心”。打破了饮料市场沉闷单调的局面，一炮走红。

就在集团事业发展得如日中天的时候，我看到了集团引进人才的启事。通过笔试、面试，把工作关系档案从遥远的承德调到了集团人事部。可以说，我是带着敬仰的心情调入该集团的。笼罩在集团上空的光环是那么的诱人：中国饮料十强排名第二的企业，铺天盖地的广告形象，董事长是全国人大代表、优秀企业家……等等，无一不在印证着一个现代企业的实力。集团还有一个独具特色的规矩：每天早晨上班前奏团歌，集体宣誓（开始丝毫没有感觉到有作秀的成分）。能够成为其中的一员当时颇有点荣誉感。

按当时集团的规定，调入人员每人至少要缴纳一万元的股金，并按17％的年利率计息。面对高出银行四倍的利息，我兴奋的想把全部存款交给集团，后来怕同事误认有出风头之嫌才没多交。集团解体后每每想起这件事就惊出一身冷汗，好险哪！

进入集团不久我的思想认识就发生了本质的转变。认识一个企业就如同认识一个人。比如你在大街上见到一个光彩照人的妙龄女郎，你的第一印象便是好感，甚至可能还会有爱慕之意。但如果你深入去了解发现这个女郎从事的是肮脏的职业，你的爱慕之意会顿消，甚至可能鄙弃。当你透过罩在企业头上的层层光环，成为其中的一员时，你的感受才是真实的，全部的。而不再是停留在通过铺天盖地的电视广告的肤浅品牌认识上。

有人说：集团“升”于创新，“落”于管理。可谓一语中的。

一．混乱的管理。

时势造就英雄。冰茶的迅速崛起很大程度上得益于是一个创新的产品，得益于当时的市场环境。随着市场的发展，企业由几百人膨胀到近万人规模时，这个以农民为主体的现代企业很快暴露出了诸多顽疾。一言概之：我还从未见过管理如此混乱的大型企业！不客气的说，管理层的素质水平不如农村生产队。这么大的企业集团百分之八十以上的员工主体来自于本县，来自于本县的农民！管理层的平均学历在初中以下，更要命的是集团到各省公司，省公司到地级办事处，以及生产，采购供应，财务，运输，广告等等凡是重要的岗位全部是裙带关系！这些人别看业务素质低，捞钱个个是好手(集团垮掉后，里面的许多人却发了。有的拿着捞来的上百万元去炒房地产居然成了千万富翁，这是后话)。　

有一些营销专家、管理学者作为“局外人”“雾里看花”，对集团的衰败作了许多不切实际的报道：什么集团短暂的兴盛后迅速走向衰败是因为内部管理动了“大手术”，引进的管理人才“水土不服”，原有的创业功臣被搁置，新旧管理理念产生的严重冲突使得集团更加混乱。什么集团为了加强管理，适应现代企业运行机制，引进了几十名管理精英。其实这完全是集团领导在“作秀”！集团从总部各部门，到各大区、分公司、分厂，所有实权岗位自始至终从没有启用过一个非本县人士或非嫡系。以集团董事长身边的高级顾问为例，此人是研究经济发展战略的留洋博士，本应去社会科学院或大学讲堂或政府机关的政策研究室工作才对路，在高薪的诱惑下应聘来到了集团。由于既不懂饮料，也不懂市场和营销，在集团负责招聘和培训工作。是集团里级别最高，薪水最高的“花瓶”。

我们这些被当做人才引进的二十多人基本上都分配到各驻外公司任副职，没有任何实权，属于中层“花瓶”。 即便如此在工作中还是处处遭到排挤。曾在百事可乐公司任主管的石家庄小伙仅干了半年的“花瓶”就愤然离职，临行时对我讲：“与这些老农在一起共事，简直是浪费青春！”两千多名被引进的大中专毕业生慕名而来，大部分又被农民陆续排挤出局。集团的“作秀”成本是惊人的，上万人的团队平均每人回总部轮训两次。培训费用达数百万，当时国内没有第二个品牌可比拟。怎奈“听得懂的不掌权，掌权的人听不懂”，巨额的培训费用就这样打了水漂。不仅如此，集团的近两千名干部身份人员在办理调离手续时又被当地人事局狠狠宰了一刀。这个县的人事局“生财有道”，发现集团的干部队伍庞大后，几次三番到集团人事部施压，以“企业管理干部档案越权”为由，强行要走所有干部档案。当我们办理调离手续时，人事局又说“集团不管你们的档案了，要按下岗流动人员收取你们每人每年480元的档案管理费。”不得已交费办完手续后，要求人事局出具下岗证明，以便回原籍享受国家规定的三年养老金缴费照顾政策时，人事局又拒绝开出。理由相反：集团既没有改制也没有宣布破产，你们不属于下岗流动人员。翻手为云覆手为雨，为谋利益不择手段，真乃“穷山恶水出刁民”也！

 即便是到了局面不可收拾的2001年（外界评论说这一年集团的销量下滑至20个亿，市场份额萎缩至30％，其实真实数据已不足7个亿。资金链开始断裂，集团已陷入财务危机。不用说数亿的银行贷款和数亿的供应商货款无法偿还，各省公司被电视台追着讨要广告费，就连职工工资都拖欠了几个月。即使是离职人员也无一人能够结清工资。），可口可乐公司的陈XX等三位高管应聘来集团临危受命，力挽狂澜，就任销售、市场、储运三个总监位置。集团仍给立下了一个规矩：各大区经理、省公司经理不作变动，副职可以变动。也就是说到最后时刻，嫡系们不管有无能力仍受重用。而三位总监工作不满四个月，因不合董事长胃口，即被以“可口可乐企业文化不适合本集团”为由架空。五个月后无奈的离去（当然三位高管何等精明之人，早在上任之前大概就已预料到会有今朝。直到集团同意把每人每年80万元的天价高薪先期打入个人卡内才肯过来的）。

 应该说，三位总监还是提出了一些正确的思路和建设性的整改措施。如：

1，以大区为单位成立利润管理中心，根据市场容量裁减人员，基层业务人员本地化。取消各省公司的运输车队，取消地级办事处仓库，降低运输和仓储成本，实现利润。

2， 集团成立各事业部：饮料事业部，冰茶红酒事业部，茶叶事业部，资本经营事业部，纺织及其他事业部。实行总部对事业部，事业部对大区，大区对省公司的管理模式。此外还设立物流、财务、技术三个垂直管理系统。

3，重新设计主导产品冰茶的包装形象，使之更加时尚、新潮、富有感染力。

4，开发“茶韵”等热灌装茶饮料，以适应与康师傅、统一的竞争。

5，各省公司真实建账，照章纳税。

6，明确各级人员的工资标准和各项费用报销标准。