从武汉分公司的财务经理，到武汉分公司总经理，再到高伟达公司的总经理，程军的经历里有两次重要的角色转变。第一次角色转换，程军带领武汉高伟达完成了从分销商到系统集成商的转型，2005年，高伟达武汉公司的应用软件销售收入达到1000万元；凭借在武汉公司的优良业绩，2006年2月程军升任高伟达公司总经理，全面把握高伟达公司的全国销售。程军的第二次角色转换也是成功的，2006年高伟达实现了业绩35%的增长，2007年业绩增长40%以上。

第一次角色转换

程军1997年加入高伟达武汉分公司，做了三年财务工作。1999年程军从武汉公司财务经理升任武汉公司总经理，这一年也是高伟达从分销商向系统集成商转型的第一年。

1999年，高伟达的分销业务量开始下滑，尤为严重的是分销利润的下滑。1999年高伟达公司董事长于伟果断作出转型的决定——从分销商向系统集成商转型。

1999年的转型是痛苦的。当时高伟达的业务主要是靠分销的销售手法，也就是硬件的销售、买卖，根本谈不上对客户业务的理解。在这个转型的过程里，高伟达的贵人是IBM公司，凭借与IBM多年的合作关系，IBM不仅在项目上尽量为高伟达穿针引线，高伟达的销售人员还从IBM学到了不少面向行业用户的销售经验。

对程军个人来说，从财务经理到分公司总经理的转型过程也用了一年时间。1999年7月到2000年7月的一年时间里，程军都很低调。他和销售经理一起去见客户，与客户交朋友，向IBM学习业务知识。程军还尽可能多地请高伟达软件中心的技术人员与武汉分公司的销售员一起拜访客户，以便更好地将高伟达的技术实力展现给客户。

在与客户打交道的过程里，程军发现自己的财务知识在与银行用户打交道的时候发挥了作用，虽然企业会计与金融业务之间有差异，但两者也有很多相通之处，这让程军能很容易地理解银行的业务。一年之后程军已经能够游刃有余地带领分公司的销售团队在华中地区开展业务了。提拔一位优秀的财务经理做分公司的总经理，这应该也是高伟达公司用人的高明之处。

在这次转型过程中，武汉高伟达淘汰了一些不适应转型的人员。2000年下半年武汉高伟达的销售队伍已经能够顺畅地向客户推销应用软件产品，成功地迈出了转型的第一步。

武汉分公司负责华中地区湖南、湖北、江西的市场。2005年武汉高伟达凭借建行湖北、湖南分行DCC数据转换项目，以及襄樊商行核心业务系统等大项目实现了1000万元的应用软件销售收入。1999年那个处于赢亏线上的武汉高伟达在程军的带领下已经能够实现100万元的年利润了，在高伟达的5家分公司里是利润比较高的。

第二次角色转换

让程军感觉到最有成就感的两件事，一件是2005年武汉分公司取得的成绩，另外一件就是刚刚过去的2007年，高伟达公司在他的带领下实现了40%的增长。

2007年，高伟达在传统大客户和新业务领域都取得了增长。其中运营维护服务领域的增长非常突出，而运营维护服务恰恰是高伟达未来的一个主要增长点。

从目前来看，高伟达的集成业务占总业务的70％，应用软件占20％，服务占10％。程军希望未来高伟达的软件和服务业务所占的比重增加。

2007年，高伟达在建设银行、中国人寿北京公司的运维业务上都取得了突破。在应用软件方面，高伟达还新拓展了邮政储蓄银行、江苏华泰证券两个新客户。其中江苏华泰证券的CRM项目是与Oracle公司合作的，高伟达要为客户实施CRM系统，并在Oracle的软件平台上进行二次开发。目前，证券行业的信息化市场增长迅速，2008年高伟达要将这一合作模式继续推广。

2008年，程军要做的事情是提高项目赢利能力和提升内部管理。高伟达的应用软件有四个主要的业务方向，它们是Call Banking、银行核心业务、信贷管理、与Oracle合作的管理信息系统四个方向，高伟达要将主要的精力放在这四个主打方向上。

程军的两次角色转换与高伟达的转型同步，以一个人的历程见证了一个公司的成长轨迹。