周伟君 AOC中国区自有品牌销售总经理

成长历程

★ 82-85年 在湖北省电视大学，读电子专业

★ 87-89年 在武汉大学，读工商管理专业

★ 82-93年 在华中电管局武汉电力设备厂，任工程师一职

★ 1997年加入AOC冠捷。

【电脑商网专稿】2007年，AOC显示器继续保持高速增长，销量以及市场占有率均大幅提升，通过与合作伙伴的共同努力，AOC在3、4级市场的拓展初显成效。面对这些，周伟君相当满意，谈到自身，“我认为自己去年的表现不错，”周伟君说，“面对问题，我始终保持乐观的态度，我认为问题是进步的机会，而不是障碍。”

2007年最令周伟君感到欣慰的是AOC在广东和浙江两个地区的市场占有率翻了一番多。“我们对不同的区域采取了不同的销售策略，从而实现销量破局。”据统计，由于销售策略的转变，浙江的市场占有率从2006年的9%提升到25.5%，而广东的市场占有率也从2006年的11%提升到23%，效果十分明显。这令周伟君意识到：市场策略要有差异性，即要对不同的区域市场采取不同的策略，对症下药；另外，市场不能使用单一的管理和销售模式，而是要有创新。

“AOC渠道工作的重心就是要和渠道共进退，共同做大品牌、做强品牌，打通产品的通路，从而实现共赢。” 周伟君说，“打造自身核心竞争力和渠道持久的战斗力，才能让AOC坐稳霸主的地位。”

渠道心理学

1997年，一个非常偶然的机会使周伟君进入了IT渠道，开始了一个非常精彩的职业生涯。“我不太喜欢国营单位那种‘舒适’的工作环境，没有挑战性。进入IT领域还是偶然的机遇”，周伟君说：“当时的IT市场相当不错，基本处于市场发展的初期，渠道这一概念在当时还很淡薄。”由于亲身经历了国内IT渠道发展的全过程，周伟君对IT渠道的发展如数家珍，“1999年到2004年是国内IT渠道飞速发展阶段，渠道的概念已经相当明确，不过那时的渠道基本还是粗犷型的，资金和产品是厂商和渠道的结合点，卖得好不好，产品是主要因素。2005年是国内IT渠道发展的一个分水岭，渠道模式开始由粗犷型向精细化转变。由于市场环境不断变化，竞争日趋激烈，厂商和渠道之间实际上形成了一个以生意和获利为基础的共同体，形成合作文化，谋求共同发展是这一阶段的主要特征。”

渠道需要什么、渠道在想什么、渠道会遇到什么等问题是周伟君一直在思考的问题，“作为渠道的管理者，我的工作就是研究渠道，只有把这些问题考虑清楚，渠道工作才能做好。”周伟君说，“这是一种心理学，我把它称为渠道心理学，研究好这个课题对搞好渠道工作非常有帮助。”在充分考虑到合作伙伴自身条件以及发展需求的基础上，AOC展开了一项“城乡绿野”计划，这是一个针对3、4级市场的拓展计划，得到了合作伙伴的高度认可，预计今年效果会不断显现出来。

早打预防针

作为渠道管理者，周伟君认为没有问题是不正常的，无论是公司还是个人，都是在不断发现问题、解决问题的过程中成长起来的。但不能总是陷身在现有问题当中，“不能总是当救火队员”，周伟君说，“火是一定要救的，但最好的办法还是消除隐患，看问题一定要有前瞻性。”凭借多年的经验，周伟君已经习惯于提前给合作伙伴打预防针。“任何一家公司，发展到一定阶段一定会遇到瓶颈，会出现各种各样的问题，比如区域渠道架构上的、财务上的、管理上的、队伍上的等等。作为朋友，我会在问题出现之前非常善意地提出建议，如果合作伙伴接受了当然最好，即使不接受也没关系，毕竟问题还没有显现出来，我们也不会强求。但等到问题出现了，之前的预防针还是会管用，它会对我们一同解决问题起到积极的作用”。

人无远虑，必有近忧，把目光放得远一些，在问题出现之前进行解决一定要比救火好。周伟君认为，IT是一个发展迅速的市场，要想看到10年20年之后会如何确实很困难，但3～5年还是可以预见的，尤其是在公司发展这些一般性问题上。一个好的渠道管理者应该具备这种眼光，在制定规划、处理问题时提前将这些内容考虑进去，完全可以避免一些不必要的麻烦。总是当救火队员的渠道管理者很难真正的把渠道工作做好。

周伟君认为，作为好的渠道管理者，一定要热爱这份工作，具备换位思考的能力，能够从大局着手，看到问题的本质，要有广阔的胸怀，处理问题不能着急，要注意方式方法。

对于国内的IT渠道精英群体，周伟君的评价很高。“国内IT渠道有很多相当不错的人，他们处理问题能够从大局出发，看问题很准也有前瞻性，这些人对IT渠道的健康发展起到了非常积极的作用。”周伟君认为，但整体上看，国内IT渠道还很浮躁，急于求成的心态还很普遍。不少厂商的渠道管理人员就是在为完成任务而完成任务，他们过于看重眼前的利益，没有用发展的眼光看待所遇到的问题。还有一个问题是不少厂商的渠道管理者在处理问题时过于武断，即不注意处理问题的方式方法，也没有注意节奏，使本来很容易解决的问题变得非常棘手。