梅 晨 AMD中国区分销业务总监

成长历程

★ 现任AMD中国区分销业务总监，负责AMD产品的渠道建设和分销业务。

★ 梅晨曾在神州数码（中国）有限公司长期工作，分别负责过PC、服务器等产品的分销业务，积累了丰富的分销业务工作经验。

★ 梅晨于1998年毕业于清华大学，获得自动化学士学位。

【电脑商网专稿】从大学毕业到现在，梅晨只呆过两家公司：神州数码和AMD。近十年的工作经历，两种角色的变化，梅晨最深的感受却是一点：保持合作心态是渠道商与厂商合作时最重要的基础。

两试牛刀

梅晨是一个擅长出“奇兵”的人，这一点，当他在神州数码工作时就已经有过多次体现。从1998年毕业到2006年初，梅晨一直在神州数码工作。

进入神州数码不久的梅晨负责惠普服务器配件产品的代理业务。为了打开市场，赢得更高的市场份额，梅晨打算用大幅度降价来换取销量的迅速提升。在梅晨看来，虽然价格下降了，但只要销量得到相应的提升，不但能够保证完成销售目标，还能在市场上占得先机。这一大胆尝试，对于一直保持高价位的惠普服务器业务部门来说，是需要一定魄力才能接受的。梅晨要做的，就是让厂商消除顾虑，放手一搏。而最终的结果是，神码和惠普都实现了双赢，销量的大幅上升带来的收益远远超出了价差的损失。

如果说此次与厂商的合作是梅晨出“奇兵”小试牛刀，在2002年，梅晨又出了一次奇兵。

2000年末，梅晨改为负责康柏产品的销售工作。当时，神州数码是康柏四家总代中最晚加入的一家，而就在次年，惠普收购康柏的消息传出，一时间，康柏所有的渠道商都将康柏业务停了，想看清康柏的操作思路后再做打算。

此时梅晨面临的情况是：存货还可以再销售四五个月，没有到手的返款相当于一年的利润，如果当时停下不做，损失会非常大。梅晨认定：康柏业务绝不能停下。梅晨说自己的想法很简单：当合作伙伴需要帮忙时，一定要伸手帮助。

为此，梅晨带上自己的团队，与相关负责人沟通，商谈继续合作的方式。最后，梅晨不仅将库存产品销售一空，成功收回返款；更重要的是，神州数码从康柏四家总代中最“小”的一位，上升为最重要的一位。

三出奇兵

如果说前两次出“奇兵”都是有惊无险的话，2004年，梅晨在神州数码负责AMD业务时的一次“奇兵”却让梅晨遭遇了到目前为至，其职业生涯中最险峻的难关。

相比于AMD的其他几家渠道商言，神州数码同样是一个晚来者。为了确立自己的市场地位，尽快打开局面，梅晨决定再出“奇兵”。梅晨选择的奇兵，是AMD的一款新产品，该产品是AMD当时销量比较好的一款产品的升级换代品，由于老产品的销售情况及利润情况都比较好，因此，其他总代对推广这款新品的兴趣并不大。

但是，由于对该产品需要很长的市场预热期准备不足，梅晨的奇兵计划开局不顺。雪上加霜的是，合作伊始，与梅晨洽谈合作的AMD相关负责人就离职了，合作前景不明朗。随着库存量的逐渐加大，财务压力也越来越大。

而此时，内部也出现了很强的反对声音，由于财务压力，要求梅晨停止该计划。但梅晨认为该产品还有机会。顶着巨大的压力，梅晨开始从内外两方面同时攻关。通过与AMD方面新的负责人沟通，达成了新的合作协议， 双方同意AMD给予神码一个启动市场的特殊支持“窗口”期，同时加大对这款产品的推广支持，携手启动市场。

在说服公司内部的同时，梅晨加大了与下游渠道商的沟通力度，通过让他们先少量进货，尝到甜头后再完全接受这款新品大量进货的模式进行推广。三个月后，市场成功启动，梅晨“解套”了。此次合作的成功，使神州数码一举成为AMD重要的渠道合作伙伴之一，同时也成就了梅晨加入AMD之前与AMD的一段佳话。

调整供求关系

2006年初，梅晨加入AMD，负责AMD中国区的分销业务。多年分销商工作生涯，让梅晨很清楚渠道商与厂商合作时的思维模式，这在很大程度上为梅晨的新工作带来了优势。而身份的转换，也带来了工作内容的变化。梅晨现在最关键的工作内容是调整供求关系，并加强对市场需求变化的准确预测能力。“也就是说，当市场很热时我要想到将来市场冷了的时候怎么办。”

2007年，梅晨感受最深的一点变化是，IT零售渠道的成熟速度非常快，除了国美等大型连锁卖场的爆发令人关注外，在传统卖场里，小型零售店面也在向连锁型发展，而且，店面形象建设、客户服务能力都在提升。在这种情况下，梅晨得出的结论是：让专业的人去做其擅长的事情。梅晨表示，不同类型的渠道会有其独特的优势，作为厂商，是要发挥渠道的优势，而不是去要求渠道弥补其并不擅长的领域。