王嘉岳 IBM中国区渠道管理部客户及蓝天计划项目总经理

成长历程

★ 1997年，任IBM台湾地区政府部门客户经理

★ 1999年，任IBM台湾地区p系列服务器经理

★ 2001年，任IBM中国区系统与科技事业部ESM经理

★ 2004年，开始负责IBM中国区p系列服务器业务

【电脑商网专稿】王嘉岳放弃美国纽约州立大学博士奖学金加入IBM时，一定没有想到要让自己责任区的IBM p系列服务器业绩翻番，但他做到了，而且不止一次。

抢滩登陆

1999年王嘉岳担任IBM台湾地区p系列服务器经理，两年内，他使p系列服务器在台湾地区的销售额翻番。但显然，一次满分并没有充分说明实力，于是IBM又给了他一次试炼。2004年王嘉岳开始负责IBM中国区p系列服务器业务，他交出的答卷是：之前连续下滑两年的业绩重新振作。

王嘉岳并非天然地担负着业务翻番的使命，但这位现任IBM中国区渠道管理部客户及蓝天计划项目的总经理，率领的却始终是“滩头部队”。

在2001年至2004年间那段离开p系列部门的日子里，王嘉岳被派到深圳，负责建立IBM与华为和中兴等通讯设备制造商在硬件方面的业务关系。在此之前，IBM在大陆市场的相关业绩是零——王嘉岳再次担负起抢滩登陆的重任。3年后的2004年，王嘉岳带着“业务从无到有的成就感”回到北京，同时拿回的是一张高速增长的业绩表。

当记者问及这份业绩究竟如何时，这位经理人不乏幽默地说，IBM规定涉及数字的地方需要谨慎，但“2001年是我进入大陆工作的第一年，在第一个季度里，我有了我的第二个孩子。”他说，这一年是他人生中的一个重要的里程碑。

挑战“蓝天”

从王嘉岳的职务——中国区渠道管理部客户及蓝天计划项目总经理可以看出，他需要同时面对两类渠道。一类是神码这样的大型渠道伙伴。在他的努力下，神州数码成为IBM在中国最大的分销商之一，连续获得了IBM颁发的全球Blue Diamond奖项；而与威达集团的合作中，过去的两年里一直保持着双位数的年增长率。

另一类是终端市场的合作伙伴。王嘉岳负责着IBM中国区蓝天计划合作伙伴的管理工作，建立了超过150人的团队并领导他们拓展中国的海量产品市场，以扩大IBM的渠道覆盖。

“前一天晚上和合作伙伴吃饭时谈论的是数百万元的计划，第二天晚上同合作伙伴可能就在谈论价值几千元的方案。”王嘉岳笑称目前的工作内容已经使自己“人格分裂”。

或许能力已经得到了IBM的认可，抑或是IBM想给他一次真正的挑战：蓝天计划——它与碧海计划组成的蓝天碧海战略被IBM视为“未来渠道发展的重中之重”。蓝天计划的主要内容是拓展三到五级城市合作伙伴，这对IBM是一个全新的课题，对于王嘉岳而言，也不例外。

“蓝天计划在渠道管理方面是一个令人兴奋的挑战。”王嘉岳说，区域市场的终端合作伙伴是自己之前没有接触过的渠道类型，和自己十余年的管理经验相左。面对新业务模式的挑战，王嘉岳将心情概括为八个字：战战兢兢，如履薄冰；而他相应的对策也是八个字：缜密计划，高效执行。

新的高度

蓝天计划推出时，IBM喊出了“IBM就在你身边”的口号。起初，三至五级城市的渠道商并不完全相信，“IBM是家大公司，不太可能照顾到我这里。”这是王嘉岳后来了解到的渠道商当时的想法。事实上，在喊出口号的同时，蓝天计划已将由产品部、渠道部、行业部、市场部以及ibm.com等多个部门整合而来的资源，迅速地投入到了区域市场。王嘉岳在产品部、客户部和渠道部等多个部门的丰富工作经验，在这时得到了充分的发挥。

对于这类合作伙伴，除了投入资源办巡展和大型户外广告支持外，王嘉岳和他的团队利用内部整合的资源，针对代理商特点和面对的主要客户群，在当地开展行业推广、展览和研讨会等活动，有效地拉动了市场并带动了合作伙伴的合作热情。

蓝天计划得以高效执行，效果快速呈现在了区域渠道商面前，一系列环环相扣的活动与销售支持，让渠道商之前的怀疑变成了讶异。王嘉岳得意地说：“合作伙伴很受用，业绩也就上来了。”
2007年，在蓝天碧海的战略框架下，IBM提出了“更广、更深、更精”的渠道发展目标，王嘉岳和他的团队拓展渠道的势头更为迅猛：新招募的蓝天终端业务合作伙伴超过1600家，覆盖城市超过320个，并在全国33个城市建立了蓝天体验中心。与此速度相呼应，2007年4月成立的IBM中国渠道大学，从渠道人才培养、管理以及提升技术方案解决能力等角度将渠道支持和建设推进到一个新的高度。

2007年年终，王嘉岳粗略盘点，业绩增长已超过2006年30％，也远远超出了预期目标。“再早3个月，我或许还不能如此轻松地谈论这个话题了。”说话时，王嘉岳已是满面春风。

王嘉岳接受电脑商报记者采访时，正值2007年的最后一个工作日，在这一天畅想来年似乎恰到好处。“火车已经开动了，惯性是不会小的。”王嘉岳这时仍不忘带上自己那不是秘笈的秘笈：“关键仍是缜密计划和高效执行。”