杨 波 赛捷软件中国区副总经理

成长历程

★ 2006年5月之前，就职于吉盟星有限公司负责销售；

★ 2006年5月，就任赛捷软件中国区副总经理

【电脑商网专稿】赛捷软件于2006年5月以收购总代理的形式成立了中国公司，今天的赛捷软件中国区副总经理杨波便来自于被收购的总代理——吉盟星有限公司。

在吉盟星公司的时候杨波负责管理销售团队，今天杨波则负责赛捷中国的渠道建设与管理。从代理商到渠道管理者的角色转变，对杨波来说既是挑战，同时也让他拥有得天独厚的优势——对渠道商需求的切身感受，让他很容易站在渠道商的角度来思考问题。

渠道招募

从2006年5月开始做赛捷软件的渠道管理，杨波做的第一件事情就是渠道招募。

赛捷中国的渠道发展目标是用3~5年时间，在每个经济核心地区（省会或沿海城市及其起周边地区）有一家核心合作伙伴，也就是赛捷中国的“一城一核心”计划。中国地域辽阔，要做到“一城一核心”需要一段时间才行。

为实现“一城一核心”，2007年赛捷举行了大规模的渠道招募活动。目前，在北京、上海、苏州、无锡、天津、淄博、昆明等城市发展了几家代理商，这些代理商已经给赛捷中国带来生意，或与赛捷进行项目上的合作。

福建、武汉、大连的软件企业也已经和赛捷达成了合作意向。

杨波总结出：发展代理商分为三个阶段：一、招募期，这个阶段要打品牌知名度，建立完善的售前体系以支持代理商；二、发展期，在这个阶段要帮助签约代理商打单、做实施，让代理商赚钱，这样代理商才可能跟软件厂商一直走下去；三、保留期，代理商与厂商磨合一段时间之后，会有一个互相选择的过程，有些代理商能和厂商一起继续合作，有的则会有另外的选择。
目前，赛捷中国已经签约30家代理商，而且签约之后保留下来的代理商的比例也在提高。

给伙伴全方位支持

“渠道管理者必须要在售前、售中和售后三个阶段支持代理商。”杨波说，“不能与代理商签约之后就不管它了。要与公司内部进行资源协调，帮助代理商做售前咨询和售后的实施服务。同时，软件厂商还应该从代理商的运营、管理等多方面帮助代理商。”

曾经有一家做系统集成和IT软件外包的企业， 很早就知道赛捷公司, 希望成为赛捷的合作伙伴，但是考虑到公司内部没有了解管理软件行业的专业人士, 尤其是不熟悉赛捷的产品，在考虑与赛捷合作的时候非常犹豫。

为了让这家公司尽快成为赛捷的合作伙伴，杨波协助他们进行人员招聘和面试， 寻找合适的人员。最后，杨波从一个渠道了解到，过去一个马来西亚做赛捷软件代理的外籍专业顾问希望到国内工作, 而且希望发挥专长继续做赛捷的产品。

通过牵线搭桥, 杨波最终促成了雇佣双方的工作关系, 促使这个代理商下决心投入资源开展赛捷产品业务。

目前这个外籍顾问负责该代理商中国业务的运营，已经顺利签约了4个赛捷产品的合同，而且实施都已经顺利完成，项目成功上线。

杨波认为，渠道人的素质应该很全面，不仅要把代理商当作客户，把厂商的产品和政策信息准确传达给代理商，同时要倾听代理商的声音，了解代理商真正的需求，与代理商一起成长。

 “赛捷不是要代理商帮我们做什么，赛捷是跟代理商共同去协商一个商业计划，让业务持续、健康地运营下去。比如如何使得代理商的产值在5年内达到1千万，让代理商每年有稳定的100万~200万的利润收入。这是赛捷的成长计划，而不是代理计划。”杨波说。

赛捷不会在全国开很多分公司，因此不会和代理商产生竞争。赛捷对代理商的支持主要是通过核心区域的技术支持来进行。或者在业务比较集中的区域设专门的技术支持人员。

“赛捷的全球策略不是给区域市场设立一个难以完成的目标，因此在赛捷的渠道里，压货是被坚决杜绝的，也是不必要的。”杨波说。“我们要保证合作伙伴赚到钱，并且能持久运营下去，否则合作伙伴不会跟赛捷走得很远。基于商业机会的合作不是不可以，但是绝对不是我们的核心和主流。赛捷与代理商合作，双方都要进行投入。”

赛捷中国现在有30余家代理商，杨波希望能通过对代理商的全方位支持，尽量缩短拓展渠道、打基础的时间，尽快在20个省（或地区）建立分销网络。

未来，赛捷也有可能在中国采取收购的策略，或将国际上成熟的产品引入中国，给代理商更多的选择机会和更大的成长空间。