本周“医师”

刘利
紫光股份有限公司计算机事业部副总经理

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【OKSALES专稿】病根 流水型分销商，主要是依靠巨大的“流水”带来利润。在发展初期，公司的利润和业务增长大多是依靠“流水”的增长；但是，到了公司发展后期，尤其是随着产品技术的成熟，“流水”所能带来的增长就有限了，此时必然会出现是否转型、以及如何转型的问题。

分销商的转型可以分为两类：一种是在继续维系分销运营模式的前提下，对现有业务形式进行适当的调整，这是一种常态的转型，为的是通过转型达到利润最大化；也就是说，通过对分销业务的深挖，发掘出新的获利点。这种转型是每一家流水型分销商都可以进行，也必须进行的，因为它可以保证分销业务利润的增长及“流水”的增加。

还有一种转型是指放弃分销业务，成为其他性质的渠道商，例如成为零售商或是系统集成商等。这种转型的难度比较大，对渠道商的人才、管理模式、经营业态等多方面会有很高的要求。

不过，不管是哪种转型，分销商都必须在决策意识上给予重视。对于转型这个话题而言，最困难的在于决策过程，因为一旦转型，公司就需要面临很多新的问题，运营模式等都需要进行调整，而且，成功与否也是一个未知数。一旦下了决心，接下来就是执行问题，这一点考验的就是渠道商的执行能力，在这里不详细阐述。

案例中，A分销商对公司利润的不满更多体现在其希望通过业务扩张获得更多利润，而其所面临的来自厂商的“干扰”，属于转型所带来的机会成本，这是必然会产生的。因此，作为A分销商，其必须在决定转型前想清楚自己愿意为转型付出多大成本。

药方 身为流水型分销商，必须在分销环节形成自己的核心竞争力。例如在分销过程中，加强对零售店面型合作伙伴的控制力度，使自己与二代的关系不仅仅是简单的买卖，而是在合作中，在区域渠道建设、服务、资金、信息管理、市场宣传等环节形成核心竞争力，这样就可以在“流水”不下降的情况下，保证利润增长。

核心竞争力的形成可以在分销商转型时，使厂商无法轻易地放弃与分销商的合作，保证不会因为“流水”下降而使转型无法进行下去。第二，在形成核心竞争力的过程中，分销商还可以找到新的获利点。

分销商在海量分销的过程中，公司知名度、对业界的影响力都在提升。随着公司渠道能力的提升，其也可以考虑引入其他品牌产品，形成新的增值点的可能性。这种做法也可以有效避免在分销商转型时，因“流水”下降导致利润受到较大影响。

当新的增值点形成之后，如果分销商想转型，就算“流水”下来了，利润也不会下来，不会影响到公司的正常运作，可以为公司赢得时间，以便把其他产品线引入公司运作中。

对于继续维系分销运营模式的转型，分销商要做的是增加新的利润点。如果分销商是想要放弃分销模式，转型为其他性质的渠道商，就必须在人才、资金、技术、用户群等多方面进行储备。