“未来几年，我和林杨最大的挑战是，怎么从一个司机变成坐在驾驶位旁的乘客。”4月11日，神州数码(以下简称神码)创新中心启用仪式上，总裁郭为为自己的职权变化做了一个形象的比喻。

根据当天正式对外公布的神码第二个五年计划，战略框架中公司的组织架构正式被分割为四家虚拟子公司，分别为神码原有三大业务群——IT分销、增值分销、IT服务，外加上一块剥离出来的自有产品板块。新的虚拟公司将分别由毛向前、闫国荣、陈勇和何文潮四位神码干将统帅，而郭为和林杨不再担任实际业务的操盘手。

郭为感慨自己要学习从控制型领导向指导型领导转变。同时，这种个人定位的演变，也被外界认为是神码从联想分拆战略的又一次翻版。

正是在9年前，当年的联想总裁柳传志将郭为和杨元庆分别推送到不同的驾驶位上，开始了将“一个传奇分解为两个传奇”的故事。

1997年，联想将公司内部事业部向虚拟子公司模式转型，成立了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI主机板几大“虚拟子公司”。2000年电脑集团与QDI合并成为联想电脑，联想科技则和联想集成整合为神码。

根据当年为分拆管理信息化系统提供咨询服务的SAP咨询部经理王虹介绍：联想当年建立的虚拟子公司之间人权、财权完全独立运营，与总公司按照集团对下属企业关系相处，总公司成立了内部“银行”，虚拟子公司每年上报预算。一旦超支，要向总公司“借款”，而且要按照银行贷款方式支付利息。

这些措施，实际是将几大业务领军者推到了“司机”位置上。

原来担任的事业部经理和“司机”是完全不同的概念。做事业部总经理只要考虑一个目标就可以了，将业绩做大、再做大。而成为虚拟子公司的“司机”后，需要考虑现金流状况、公司资源分配等等一整套公司运营发展中复杂的因素。

实际上，1997年后的联想就已经实现了分拆，只不过到2001年才正式对外公布，而此时的郭为和杨元庆已在司机的位子上历练多年。

柳传志充分给下属授权管理，被认为是整个联想系企业成功发展的关键因素。一位神码老员工向记者表示：“这也启发了郭总今天制定的公司架构调整，我们觉得两者之间有着必然的联系。”

此外，《联想风云》一书描述中，将联想当年分拆，最终缘由归结为二：一是两位少帅，协作难度较大；二为代理分销与自有品牌强烈的业务对冲，造成的矛盾无法解决。而发展至今，神码的业务分拆，某种程度上与后者缘由很相似，不过不是业务冲突，而是对业务的发展思路和管理方法已经出现了很大的差别，再放在一个公司里、使用一套考评体系，已完全不能适应。

神码新切分四大业务中，IT分销和系统集成业务管理侧重风险控制与监控，而IT服务和自有品牌业务侧重创新和融合多家合作伙伴发展，管理思路上要求人性化。

不同的管理风格，实际上已经在神码内部形成了相对独立的业务隔绝。当记者问及，成立虚拟子公司后，公司间需要协同工作时如何处理？郭为当即指出：“不存在协同，几块业务划分已经很明显，业务间交集成分很低。”

划分成立虚拟子公司，除了可以提供更好的融资平台外，事实上，郭为也在效仿柳传志的做法，进行新一轮的人才培养。郭为表示：神码要做大，需要的不是两位操盘手，而是几位、十几位操盘能手。神码市场部副总经理张峰告诉记者：“最近一段时间，郭为在内部会议上，重复最多的一个词汇就是授权。”郭为曾经向执委会坦言：“要充分相信这些新司机开得比我和林杨要好，此外要给予下属充分的宽忍，允许他们犯错。”