广东惠州的红花湖风景区，虽然不是什么闻名遐迩的名胜，却也保持了原生态的山青水碧，安静宜人。对于TCL的员工，红花湖还有着另外的含义——这里是TCL的“拉练基地”。

过去几年中，TCL时常在周末组织员工到红花湖拉练，项目除了常规的急行军几十公里，还有爬山、仰卧起坐、拔河，或者还会穿插些“娱乐”活动，比如脑筋急转弯、背诵公司企业文化“二十一条”。当然，这些余兴项目安排在大家精疲力竭之时。

去年，为了在国际化挫败和集团巨亏中提振士气，这种大多数跨国公司员工闻所未闻的特色管理更是频繁进行。“集团拉完公司拉，公司拉完部门拉……”，以至于平时员工见面的问候语变成了：“你最近拉了没有？”

“拉练”这个词很容易让人联想到有中国特色的军事化管理。而且去年TCL各公司的高层还被组织去井冈山拉练，以及到延安回顾革命历程、学习延安精神。在全球市场受挫的TCL，似乎有退回本土文化的趋势。

但另一些事实证明，正是从去年开始，TCL变得越来越国际化。

去年5月，TCL聘请世界著名咨询公司麦肯锡为顾问，将自己提出的TTE欧洲重组方案细节予以量化。年中，麦肯锡开始对TCL多媒体的业务前端和后台的主要项目进行诊断，并专门成立10个子项目的扭亏增盈计划——TOP项目，大批麦肯锡的咨询师进驻TCL各部门。李东生希望通过借助外脑不断发现经营过程中的问题并予以完善，最终内敛成组织自有的管理模式，并固定下来。

2007年2月，麦肯锡北京分公司总经理吴海被李东生挖来担任TCL-汤姆逊电子有限公司(TTE)代理总裁，操盘美国市场。

7月3日，TCL发布公告，任命当年曾从TCL铩羽的前微软总经理吴士宏为多媒体科技控股有限公司的独立非执行董事和审核委员会及薪酬委员会成员。

难道国际化的困境也让TCL进入了内部管理和文化的混乱？

三次变革

实际上，在种种看似矛盾的行为背后，TCL集团刚刚进行了一场为期一年半的近10年来最大规模的企业文化变革。

6月18日，TCL在北京发布新品牌战略，李东生亲自为外界解读“创意感动生活”的英文口号“TheCreativeLife”——这句口号被确定为“TCL”的品牌新内涵。他同时宣布，TCL将围绕新品牌战略，基于“消费者洞察系统”着力构建融“设计力”、“品质力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来10年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

这个新品牌战略发布会，可以看作TCL本次文化变革的成果报告。在之前的5月30日和6月12日，TCL分别对高管和广大员工进行了新品牌战略的宣贯。

TCL的品牌文化变革起始于2005年末。当年11月，面对TTE欧洲巨亏，TCL集团举行了一次战略研讨会，此后又开始了全集团的战略大讨论。几个月后，没有悬念地将TCL的愿景再次确定为“世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业”，并强调将由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上。
 
TCL历史上第三次文化变革的序幕由此拉开。
“和很多成功企业一样，变革是TCL的传统。”TCL集团副总裁兼人力资源总监薄连明对《商务周刊》介绍，1998年、2002年和2006年，TCL各有一次大规模的文化变革。虽然每次都是为了解决不同的问题，但前两次都是围绕公司的治理结构进行的。

与一般的CHO不同，薄连明认为自己工作的关键词是“战略”——他的一切工作都是为TCL的战略提供支持，他也是此次变革的具体组织和实施者。薄连明认为，去年的变革远比前两次规模大、程度深。很显然，2006年的TCL文化变革是为了解决国际化中遇到的困难，而这些问题在业务流程上表现得最为明显。

“在整个国际化进程中，我们发现自己在流程管理方面是弱于国际先进企业的，我们一直是靠一种拼杀的精神。”薄连明说，“如果比激情，国外企业比不了国内企业；但流程化管理方面，又是我们弱于跨国企业。所以我们加强了在流程管理方面的培训，包括大力引进六西格玛，一个很重要的目的是流程改造。”

但TCL的问题并不仅限于流程。李东生强调，经过25年的快速发展，TCL要敢于抛弃传统的成功经验，“敢于重生”，才可能在新的发展阶段取得新的成功。

这次文化变革创新，以李东生那篇著名的《鹰的重生》为主题，TCL在公司内部发起了一系列的组织改造、流程改造和学习改造。

“与前两次不同的是，这次文化变革是从文化入手，再到流程，直至公司结构。”薄连明说，“文化变革的范畴比较大，很多内容都可以归到变革上来，所以我们说文化变革，其中也包括组织的改善，流程的改善，经营的改善。文化变革必须要和企业的战略调整、治理结构的变革等一系列结合起来进行。”