本周“医师”

陈俊侨

北京天融信公司市场副总裁

【OKSALES专稿】病根  随着市场竞争的压力及公司自身发展的需求，面临转型是很多系统集成商正在考虑的事情。在现实中，与案例中Y公司背景相同的系统集成商很多都遇到了同样的困惑。

通过对Y公司的背景进行分析，我们可以确认的一些信息是，作为原来一家大型国有集团企业的信息部，Y公司以前业务的主要内容就是完成该集团企业的信息化采购工作。

因此，从理论上讲，Y公司应该积累了相应的技术整合能力和商务流程管理经验。而这两点是任何一家成功的系统集成商都必须具备的：完整的商务流程有助于其在商业运作过程中，妥善使用资金；技术整合能力说明该公司对集团企业所处行业的信息化需求有足够的了解及技术积累。

此外，我们还可以从案例中得出的信息是，Y公司并不是一家纯粹的系统集成商，他虽然具备了系统集成商的某些特征：对某家用户的信息化需求比较了解、具备完善的商务流程、精于资金运作、和上游IT厂商关系非常好等，但是也正是由于他的“出身”，使他在市场上不是面对多用户需求的，而只是面对单一用户需求，自身的竞争力没有得到市场的确认，因此，他又不是一个纯粹的系统集成商。

要解开困惑，Y公司首先需要明确自己的核心竞争力是什么。只有确认了核心竞争力之后，才有可能去测算自己目前所掌握的资源能否服务于更多用户，甚至是跨行业用户的需求。

药方 系统集成商在渠道体系中生存的必备条件是：拥有服务于某一个行业的经验和技术积累。

当Y公司想要拓展新的行业用户时，必须衡量自己过去沉淀的经验是因为自己真的有能力为所属的集团企业信息化建设服务，还是只是因为隶属关系而得到市场机会。如果答案是后者，Y公司就不适合去发展新的行业客户，因为作为单纯的商业客户，新客户必然会要求Y公司为自己提供真正的服务价值，而这是Y公司的技术实力无法实现的，失败就成为可以预见的。

另外，Y公司还需要明白的一个现实是，在脱离了与原集团企业的隶属关系后，上游IT厂商是否还认同自己的能力？自己在各家上游厂商渠道体系中承担的角色是否发生了变化？可以得到什么样的支持来帮助自己争取新的客户？

以前Y公司与上游厂商合作时，是“座上宾”，是双方合作中的“甲方”，但Y公司更多地是被上游厂商定位为渗透到最终用户中的一个通道，而不是一家真正意义上的、可以为多行业用户提供服务的系统集成商。如果Y公司去开发新的行业客户，厂商对他的支持肯定会发生变化。这时，Y公司的商务模式能否适应新的市场变化就很难判断了，而且，也难以保证能够得到和以前一样的厂商支持。

因此，我建议Y公司首先不要贪大求新，而是应该继续做好对原集团企业的信息化服务，通过服务这家用户，做到保证自己的生存，并吃透该集团企业所处行业的信息化需求特点；然后在有资源的情况下，寻找合适的机会发展新的行业客户。需要注意的一点是，在发展新的行业客户时，Y公司需要优先考虑与原集团企业相类似的行业，这样，Y公司以前积累的经验和基础才可以在客户及上游IT厂商处发挥作用。