曾经把持芯片市场第一把交椅有20多年之久的英特尔开始步履蹒跚……英特尔习惯于从公司内部选拔老板。摆在现任老板面前的重任是如何将公司从内到外彻底革新。

去年年初，英特尔公司陷入了一段困境，曾经把持芯片市场第一把交椅有20多年之久的英特尔最终落得个昏昏厄厄、步履蹒跚的田地。要知道，芯片业可是全球少有的发展迅速的行业。随后，公司大幅裁员。公司股价从2000年秋季的75美元跌至现在的20美元左右。公司净收入也从2000年的100亿美元萎缩到不足50亿美元。更糟糕的是，英特尔公司竟被规模不足其1/6的竞争对手打得落花流水。经历多年苦斗却屹立至今的AMD公司，终于在2003年凭借自己研发的芯片打败了英特尔公司的Itanium和奔腾4处理器。IBM、惠普公司（HP）和戴尔电脑公司（Dell）等大客户也开始转投AMD门下。 2005年，英特尔出乎意料地失去了26%的市场份额。

另外，英特尔公司的发展战略一再失利，大举开拓手机芯片的计划最终搁浅，针对公司客户的商务服务器工厂项目夭折，投资数十亿美元的新一代大型服务器芯片Itanium始终没有捞回成本。所有这些雄心壮忘的发展策略都出自巴雷特（Craig Barrett）之手。材料科学家出身的巴雷特于1998年从英特尔创始人格罗夫（Andrew S. Grove）手中接过公司大权，并在2005年中将其交给了奥特立尼（Paul S. Otellini）——英特尔公司第一位没有博土头衔的管理者。

物极必反

这一挫折让奥特立尼痛下决心，对英特尔公司20年来沿袭下来的旧模式进行一场大刀阔斧的改革。他砍掉了众多的非芯片业务，裁掉了10%的员工，将手机项目下马，卖掉了Xscale手机芯片生产线。英特尔有史以来第一次卖出了旗下的芯片工厂。奥特立尼将公司的发展重点从发展日趋缓慢的台式机中央处理器转移到他看好的下一轮大发展方向——笔记本和体积介乎笔记本和蓝莓手机之间的超轻型计算设备。“电脑市场对我们来说太重要了。目前是（每年）3亿台，以后有望发展到5亿台。”他说道，“但是，我们如何才能使销售量达到10亿？我们能够创造出每年增长数亿的移动设备市场吗？”

英特尔公司手中早就掌握了可以东山再起的王牌：迅驰（Centrino）芯片，它比奔腾4设计更简单，运行速度更快，而且成本也更低。迅驰的设计者来自距硅谷万水千山的以色列海法（Haifa）。广泛装配笔记本电脑的迅驰芯片，其核心处理器的设计理念取代了1993年上市的奔腾系列处理器，成为英特尔公司下一代产品的模板。

英特尔公司硅谷的工程师们，为了追求更高的处理速度和性能，绞尽脑汁地探寻各种处理器。然而，物极必反，高性能的负面效应随之而来，散热问题日趋严重。英特尔顶尖的奔腾4芯片中有178亿个处理器，运行时产生的热量足以煎熟鸡蛋。

奥特立尼认为，新一代的电脑芯片肯定与原先厚重的奔腾芯片大相径庭：它将运行更顺畅，设计更简洁，成本更低，最主要的是发热更少。将两块处理器内核绑定在一起，装在特定的电脑部件中以实现类似无线上网或视频画面处理这样的功能，整套系统可以应用到从掌上电脑到服务器的所有电脑系统中。英特尔宣称，明年将会投产针对移动产品的新一代处理器。

“我们的产品如何才能装进售价仅100美元的产品中，并保持盈利？”奥特立尼说道，“成本、设计和整合都很重要，还有相应的公司文化。”这将会影响到“英特尔公司设计团队的士气”，副总裁马龙尼（Sean Maloney）指出，“他们所有的精力一直放在追求更大、更快的目标上。现在却要转而追求低散热、更简便、体积更小的设计。这是一个很大的挑战。”

因此，英特尔公司放弃了一个可能拥有最大的市场平台、但对英特尔来说全新的产品——手机。去年全球手机销售量达10亿部，相当于电脑销量的4倍。大势要求英特尔公司必须从其最不擅长的两个方面下手：尽可能设计最低成本的芯片，并让消费者决定开发方向。