这个问题，我曾经听过不少人提问过。到底营销需要的是大客户还是好客户？我们当然都知道大客户的定义，但是什么是好客户的定义呢？我这里举两个实际中的客户例子：

联想是众所周知的国内知名品牌，但是联想的管理文化和结构与其它很多国内企业有所不一样。联想与西方的新型企业一样，乘接了很多MBA模式的管理理念，但是仍然保留一些中国文化的习俗，因此欠缺西方式管理的“人性化”和“灵活性”，管理虽然多元化但是仍然集中。这种管理上的“特色”使联想成为卖方眼中的“麻烦”客户。针对任何卖方，联想都有着相对规范的制度，同时各个部门之间又互相制约和监督；而联想的管理权限并非得到很好的下放，因此卖方与联想基层和中层管理人员之间的洽谈和协议执行过程中，往往出现需要等候更高级别的领导认同的事项；由于各种商务洽谈和协议执行都有可能涉及多个部门参与，出现任何双边问题都有可能因为联想部门之间的内部协调工作而使进程拖慢，其中推卸责任现象也难免发生，所以卖方又必须尽力与各个不同的部门和领导沟通，耐心协调和解决需要面对的各种问题；由于管理上的规范，联想的执行人员也因此比较谨慎和有责任，因此难免会产生许多“麻烦”给卖方，而协议执行过程中的“麻烦”也往往使卖方疲于经常加班而自然觉得服务这个客户很“累”，而联想不满意卖方的“危机”也随时可以出现。

中国移动也是一个知名品牌企业，同样是中国企业，但是中国移动却与联想在管理与卖方的关系上有这相当大的区别。中国移动可以说是很典型的中国企业，也是很典型的国企，官僚和典型的“家长”管理模式，基层和中层管理人员基本上做的都是执行“家长”（部门或高层领导）的工作，因此如果能够疏通“家长”的关系，当然买卖双方关系就如鱼得水；即使无法直接连接与“家长”的关系，如果能够疏通一位与“家长”密切的中基层管理人员也有机会接近成功。有了密切的关系之后，其中国移动的商务洽谈和协议执行人员也只是执行上面交与的工作，因此自然在工作中也不会给卖方“麻烦”，卖方只要签到协议，也轻松得心应手。对于卖方来说，当然也有很“累”的地方，就是服务好买方的“家长”和执行工作人员比单纯的服务好企业更加重要，否则即使得罪了一个中基曾管理的执行人员，也可能会造成不良影响，甚至会让卖方“危机四伏”，因此服务好这样的企业，也需要准备好较大的公关开支预算。

以上两个客户，那个算是“好客户”呢？其实，好与坏是一个文化层面的问题，也是道德层面的问题。因此，我们在评论好与坏的时候，往往会用文化的价值观和道德观来评比好与坏的关系。但是在营销中，我们应该尽量避免把客户与我们自己的文化价值观和道德观联系起来，更何况我们自己之间决定客户的好坏的价值观和道德观都有不同，是应该来自与于销售人员，老板还是公众标准呢？所以，我认为没有客户的好坏之分，只有客户的“含金量”高低之分。