中国零售商在同国际零售资本的较量中，唯一的优势就是本土优势。国际零售资本要生存要发展，首先要本土化，这要有个过程，而中国零售商则不需要有这个过程，比国际零售资本先手。国际零售资本一切都得从中国零售商哪里夺得，要成功夺走是件不容易的事，必须拿出高招才行，力量明显占优势才行。

首先，店铺地理位置的优势。由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐，所以好的店址几乎被中国的零售商占据，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说几乎是零成本，但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本。国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置，要么从中国零售商哪里夺得店铺，要夺可不是一件容易的事情，首先是业主给不给，其次即使给价格也不菲。所以，中国零售商的第一大优势就是店铺地理位置的优势。

其次，顾客购物习惯的优势。顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买，这就是所有的零售商店都有一定的比较稳定的顾客群的原因。国际零售资本初来咋到，凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里，并变成自己的忠实顾客呢？日本华堂能从中国的店里把顾客吸走，靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、确实高出直接竞争对手许多的营销方式和管理方式以及价格策略而不是价格战。

第三，固有的商品通道的优势。争夺到顾客的根本原因是特色丰富的商品。因为顾客进店的根本目的是购物，选购自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顾客的关键。所以当国际零售资本进入中国零售市场的时候，首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局，这除了进口的商品资源渠道优势外，关键的是还要能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上。这确实是件不容易办到的事，因为对生产商来说，靠着百计不施的敬业精神才建立起来的比较稳定的销售渠道和销售规模，怎么会轻易在国际零售商面前改弦易辙呢？于是国际零售商就得靠资金的优势、结算方式的优势、规模的优势，给生产商产生极强的吸引力，如经销，大批买断等，把生产商的风险几乎全揽过来，这样生产商也就“投诚变节”了。

第四，人文的优势。要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才，所以国际零售商最首要的还是从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客。人的天性都是懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽，因为跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以还在流动，就是因为人才是因失望而去，因憧憬希望而来。因此国际零售商，会通过各种信息渠道了解原中国零售商业的人才的个人愿望，然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如给予一定的职位，让人才满足自我价值实现的精神需求，用很有优厚的薪水，来满足对物质方面的需求。

因此，在这场争夺战中，尽管国际零售商有很多的竞争优势，但中国零售商仅就本土化优势这一条就占有天时、地利、人和，处于先手位置。中国零售商要守住原有的商品和自己的顾客和人才以及店铺也并非天大的难事，若真是没守住，也就实在没有存在的必要了。