应动态看待和把握客户

客户的生命周期和金融需求时刻都有可能改变。虽然银行的重要任务是经营和管理风险，但是笔者从一个人生阶段进入另一个阶段时主动地想告诉银行这种变化，银行不但不予以关注，反而非常僵化和机械地处理此事，不能把握和捕捉这种机会，来最大化客户的价值。最终的结果只能是被动地等待客户用脚投票，在客户发展上难有主动作为。笔者认为，未来银行除了可以运用积存下来的客户身份信息和历史交易信息来分析和理解客户做过什么，还应积极地监控和分析客户在不同场景下与银行各渠道互动中说过什么和做过什么的实时信息，从而更好地了解客户状态和需求的变化，让企业运营在实时决策中，如此才有可能根据不同客户群的需求和行为创造出差异化的体验，走出同质化竞争和彼此模仿的泥潭。

在客户保留上应投入重兵

笔者也许不是一个非常高价值的信用卡客户，但肯定是一个信用良好的客户，因为提升信用额度遭拒而提出立刻销户时，工作人员没有采取任何挽留或缓冲举措，非常冷淡的例行公事，可见银行A在意识和流程上均存在缺失。而且经历如此遭遇在离开后我几乎再也不可能成为银行A信用卡客户，有意思的是事后我却多次收到该行的航空联名卡和MBA校园联名卡的直邮。与其花费不菲地发展新客户，为何当初不投入一点点努力留下笔者呢？说实话，当时几句关怀的语句也许就可以留下我而不至于彻底失去一个客户。近期奥纬咨询发表观点认为，中资银行由于资料不足，对客户不了解，难以采取有效措施保留高端客户，同时由于观念上盲目地只看银行存款，确定是否优质客户，所以奥纬咨询认为中资银行不仅需要保护高端客户，更需要警惕未来潜力客户的流失。笔者对此非常认同，所谓进攻是最好的防守，目前国内银行无疑已意识到现有高端客户的重要性并已采取如客户经理贴身服务等防守举措来加以挽留，但是限于资源和经营水平，这种挽留举措显得过于被动和片面，没有一个全盘的客户分析和发展策略，对潜力客户的保留和发展则难有作为，在中长期中仍可能面临较严重的客户流失问题，这在国内通信等大规模客户服务行业中已有先例。

以多渠道协同管理创造积极客户体验

虽然说国内银行近几年来的实体渠道越来越气派、ATM机越来越多、电子银行渠道风生水起，呼叫中心也越来越现代化，但是各渠道之间的协同却仍是捉襟见肘，这种问题随着新产品和服务的不断推出越发突出。银行A的网点人员和呼叫中心人员之间无法提供一致的政策理解，柜面办理新业务却连基本的网银使用书面说明都无法提供，全凭口口相传，没有考虑客户的易用性要求，所创造的客户体验质量可想而知，导致的客户忠诚度也可想而知。近期央行公布了ATM机提现额度提高到2万等积极措施来化解银行排队问题，这其实只完成了初步的制度设计，真正要化解国内银行这一顽疾，根本出路其实还在于多渠道之间的协同管理，让客户能形成对不同渠道服务质量一致性的良好预期，同时根据银行的引导措施和个人的偏好来实现为不同细分客户群提供差异化服务和服务水平，从而在每一客户接触点上主动管理客户体验，获取银行效益和效能的提升和优化。